某集團戰略規劃報告(PPT 80頁)

公司戰略
業務戰略
職能戰略
寧波永大集團戰略規劃報告
重要說明
導 讀
永大集團經過十年的快速發展，初步完成了原始積累，但企業未來的發展方向一直不是十分清晰
集團領導層和員工對集團的發展均抱有很高期望，但對於公司的未來定位和發展方向，存在不同的看法。
公司定位不明和戰略不清晰造成了很多管理上的問題，科學製定發展戰略成為集團的緊迫任務
企業的發展戰略必須進行綜合規劃，從而有步驟、有計劃地實現企業的戰略目標
第一階段（2005~2006）是戰略發展的關鍵階段，核心戰略議題為夯實管理基礎，培育房產業務競爭力
BDZH建議：現階段應以發展核心業務為主，不宜考慮多元化問題
第二階段（2007~2008年）縱向整合價值鏈，提升物業和建築等業務運作能力，形成對房產業務的支持
同時通過建立資本運作平台，促進房地產業務快速發展，並為第三階段新業務的拓展奠定基礎
借鑒美國50年代以來房地產業市場變化曆程，永大房地產在獲取競爭優勢的過程中將不可避免地走上向“資本+地產”的發展道路，從而實現持續經營
第三階段（2009~ ）集團考慮介入新的行業，進行多元化運作，保持永大的持續發展能力
永大的主營業務—房地產行業，具有周期性波動特征
因此永大要考慮通過多元化運作以規避行業經營風險
但我們也必須注意到，多元化經營同樣存在風險
未來業務選擇的戰略標準是：基礎穩、進得去、站得住、無衝突、降風險、有發展
永大戰略發展各階段目標
導讀
公司業務經營層麵的戰略需要考慮何處、何時以及如何的問題
永大業務經營戰略包括區域、階段和業務發展規劃三個方麵的內容
區域發展規劃——區域市場優先級評估幫助永大解決何處發展的問題
以人均GDP為劃分標準，各區域經濟發達程度依次為：滬京津地區；東部省份；中西部省份；中部地區經濟增長速度高於西部地區
從城市化進程來看，滬京地區及東部地區城市化率超過30%，其中滬京地區超過70%，而中西部地區由於人口規模較大，城市化比例相對偏低
依據經濟和人口宏觀指標，全國大致劃分為四個區域：一類地區為直轄市；二類地區為東部8省；三類地區主要為長江以北的中西部和邊疆；四類地區主要為長江以南的中西部地區
各類城市劃分一覽
區域市場需求規模：從銷售麵積看，二類地區的市場容量最大；隨著單位價格上漲，房地產銷售額的增長速度快於銷售麵積增長；三類地區、四類地區取得市場成長領先地位
廣東、江蘇、浙江、上海、北京、山東等地的市場規模名列前茅，浙江、山東及天津的增幅較大，而東北地區徘徊不前
三類、四類地區市場規模較大的依次為四川、重慶、湖北、安徽、河南、河北、湖南、江西等，基本位於中西部地區
區域市場供應分析：各區域供給差異較大，一類地區年供給增長率持續上升；二類地區的市場供給量最大，約占全國的45%；三類地區年供給增幅由高位下滑；四類地區波動很大
上海、北京、浙江、江蘇、山東的供給增長迅速，而廣東、浙江供給量最大，天津和東北地區的供給漲幅不斷回落
三類、四類地區中供給較為集中的依次為四川、重慶、湖北、安徽、河北、湖南、河南，總體上仍有上升空間
供求平衡分析：除一類地區供求基本平衡外，其他地區需求增長快於供應增長
投資增長分析：各區域投資在20%以上的高位增長，推動市場繼續快速成長；漲幅波動大，二類地區較穩定，四類地區增長較快
北京、浙江、山東、湖南、河北、江西等省的投資增長較快，上海、江蘇、山西、河南、安徽、四川等省的投資增長持續性較好
收益增長與盈利分析：一類地區的房地產業經營收益在35%左右的高位穩定增長，二類、四類地區的行業盈利能力最強
上海、浙江、廣東、安徽、江西、山東、雲南、廣西等省的行業盈利性較高，超過全國和本區域的市場平均水平
市場競爭程度：行業處於完全競爭階段，一類地區規模化程度和市場集中度較高，二類地區競爭激烈但水平不高，三類、四類地區企業弱小、競爭強度不高
北京的市場集中度和經營規模化程度最高，其次為上海、廣東等；山東、遼寧、天津等行業競爭水平不高
四川、重慶兩省市場密集度較高，競爭相對激烈；青海、山西、河南、內蒙古、甘肅、貴州等省企業規模小，競爭最弱
投資環境分析：一類、二類地區具有顯著的優勢，特大城市的投資環境明顯強於中小城市
綜上所述，三類、二類地區最具市場吸引力，重點省份基本位於中東部地區，應當作為優先發展的區域市場
階段發展規劃——房地產業務戰略發展將分三個階段進行：能力構建、區域領先、擴張競爭
業務發展規劃——通過區域化、專業化以及品牌化的競爭戰略來實現房地產業務的各階段的戰略目標
第一階段：能力構建
區域化：集中於寧波地區，同時向寧波周邊地區擴展，專注於江浙兩省的開發
專業化：仍然集中資源專注於普通商品房的開發，培養普通商品房開發的資源與能力
品牌化：創造精品工程，打造項目品牌
第二階段：區域領先
區域化：鞏固浙江、江蘇兩省業務，在條件允許的情況下，進一步向山東、福建等其他二類地區擴展
專業化：繼續做好普通商品房的開發，尤其專注於城鄉結合部，同時開始進入經濟適用房市場
品牌化：從前期成功的項目品牌向公司品牌轉移，重點建立公司品牌
第三階段：擴張競爭
區域化：繼續專注於二類地區的業務開發，同時關注三類地區，如重慶、河南、湖南、湖北等地
專業化：仍然專注於普通商品房的開發，同時加大力度進行經濟適用房的開發，並將相關經驗向新的區域市場推廣
品牌化：將已有區域市場中建立的公司品牌向新區域市場擴展，采用成功項目品牌、已有公司品牌和新建項目品牌結合使用的方式
三個階段經營戰略目標總攬
永大集團的業務職能戰略，將從七個方麵進行資源能力整合
財務戰略重點注意融資渠道的拓展，從單一負債融資手段向資本運營躍進，保證持續經營
在集團內部推行全麵預算管理，強化預算執行監控
將18新利网址多少 集中在財務預算和預算執行監控
確保營銷職能戰略實施的關鍵在於與客戶之間的信息傳遞
如果永大在跨區域經營過程中不能滿足客戶關係管理的需要，則應考慮引入外部專業機構進行合作
營銷職能得以發揮還需要借助品牌的力量，品牌是一種能夠使企業獲得巨大價值增值的無形資產
市場開發職能采取土地戰略，確保土地供應是集團的首要任務
集團應當積極建立科學專業的土地決策機製
為了戰略的實現，寧波永大當前18新利真人网 發展要著重做好以下工作
以績效考核結果為主要依據，建立公平、透明的定崗係統，實現公司人員的“能上能下、優勝劣汰”
公共關係戰略五項舉措
公共關係職能采取全麵公關戰略：通過公共關係架起集團與政府及各部門相互支持的綠色通道
永大資本運作過程中，要尋找機會外結聯盟，采取合資、合作等方式進行橫向聯合，增強核心競爭力
陽光股份房地產公司資本運營成功案例
中國陽光采用“實業經營＋投資”的超常規發展的商業模式
陽光股份資本運營對寧波永大的啟示
第一階段風險預測
第二階段風險預測
第三階段風險預測
戰略實施過程中需要注意的問題
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