建立實施戰略的組織能力講義(PPT 155頁)

建立實施戰略的組織能力
基本前提
課程目標
課程安排
經驗分享
許多公司麵臨的經營環境和挑戰
戰略方向
小組討論
何謂組織能力？
從戰略到能力建設
企業轉型的示意圖
1.一些範例
2.如何建立所需組織能力？
組織能力的評估問題
應用案例：三星電子
三星電子的關鍵組織能力
應用討論
新的員工思維模式
新的員工能力
新的員工治理方式
個案研究：一個強大組織的挑戰
18新利真人网 職能的貢獻
建立組織能力的重要HR杠杆
直線管理層的貢獻
總結和學習要點
附錄1：組織能力分析
附錄2：員工能力支柱評估
附錄3：員工思維模式支柱評估
附錄4：員工治理方式支柱評估
將戰略轉化為18新利真人网 行動
思考問題
建構組織能力的流程和思路
第一步：確定經營戰略
舉例：宏基電腦公司
第二步：堅決戰略實施所具備的組織能力
常用組織能力（僅供參考）
組織能力排序
第三步：組織能力診斷與提升
常用管理工具（隻供參考）
管理行動優先排序
管理行動優先圖
行動計劃表
第二天
建立員工能力：招聘與留才
第一天課程：複習與應用
本模塊的重點
員工能力的規劃模型
公司需要何種人才？
員工能力的類型
GE核心領導能力（韋爾奇）
可觀察的行為指標
能力模型的落實
18新利真人网 審核結果
言行一致:韋爾奇的兩難境地
建立員工核心能力方法
能力模型的優點
能力審核
員工能力建構的執行
“外購人才”戰略
通過“外購”建立能力
行為麵談的範例問題
個案討論：波特曼麗嘉酒店
員工-服務-利潤價值鏈
實例：波特曼麗嘉酒店
找出高績效/員工的特質作為篩選的依據
實例：微軟
實例研究：德碁
留住員工“該做”和“不該做”的事
留才戰略
員工能力培養：培養與解雇
企業對人才的需求
人才培養戰略
GE：世界級的人才發展(工廠)
韋爾奇時代GE所產生的CEO
GE20年來莪績效比較
GE人才發展的成功秘訣
人才發展的架構模塊
以領導者為老師
克羅頓維爾及GE的培訓體係
初級領導力培訓項目
中層的領導力培訓項目
課堂之外的“課堂”
基礎：識別領導人才
“C會議”9格工具
接班人規劃圖
淘汰低績效人員來強化能力
GE人力發展模式總結
反思及應用
總結與學習要點
第三天
塑造員工思維模式
第二天內容：複習與應用
改變員工思維模式的常見情景
重塑員工思維模式的流程圖
厘定理想員工思維模式
IBM核心價值觀
宏碁核心價值
審核員工思維模式（例子）
員工思維模式變革戰略
員工思維模式塑造工具（講義）
案例研究：宏碁在2000年的挑戰
如果你是施振榮，你會怎麼做？
企業藍圖（2000）
文化改變計劃
思考方向:重點和分階段實施
問題根源分析
三波行動（2001）
18新利真人网 影響圖解
績效管理計劃
基於績效的18新利真人网 係統的設計
主管管理能力
重點、協調及追蹤
變革和業績成果
改進員工治理方式
本模塊的重點
傳統員工治理方式的局限性
案例分析：通用汽車與NUMMI
績效比較：GM弗裏蒙特與NUMMI
從NUMMI的扭虧為盈經驗中，你獲得什麼啟發？
NUMMI的員工治理模式
企業業績
員工治理模式的演變
何謂無邊界組織
無邊界組織的改進重點
傑克?韋爾奇領導下的GE改革
傑克?韋爾奇對無邊界組織的看法
90年代GE的變革
減少垂直邊界
減少垂直邊界四大元素
減少垂直邊界：激勵平凡員工創造非凡業績
反省與應用
減少水平邊界
案例研究：宏碁全球運作的挑戰
案例：宏碁全球運作的挑戰
減少水平邊界：強化產品競爭力（講義）
減少水平邊界四大因素（講義）
減少水平邊界：發揮全球專業知識（講義）
過去三天的重點
附錄1：GE領導力
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