基於集團戰略導向的管控模式概論(PPT 98頁)

課程要求
培訓目標
主要內容
第一部分 集團戰略的係統重構
理論與現實依據：企業家封頂理論
要點一：戰略是企業一切活動的基本依據和原點
戰略是房地產集團管控模式的基本導向
要點二：始終不懈的追求整體價值最大化是集團戰略變革的基本驅動因素
要點三：在新的形勢下，企業家要係統性思考，完成三個轉變
要點四：規避中國企業普遍存在的八大戰略缺陷
誤區一：“拍腦袋型”戰略
誤區二：“跟風型”戰略
誤區三：“美好藍圖型”戰略
誤區四：“戰術型”戰略
誤區五：“高層型”戰略
誤區六：“外包型”戰略
誤區七：“包裝型”戰略
誤區八：“任務型”戰略
機場地產企業的戰略
在戰略指引下的業務增長模式
地產企業通常的業務增長模式：異地發展
業務模式是管理轉型的必然要求
首地集團管控首先需要討論的是集團戰略追求
戰略製定的理論原點
基於能力的戰略觀
能力學派的觀點歸納
基於能力的一般做法
基於資源的戰略觀
資源學派的觀點歸納
思考
構建戰略係統
戰略設計的基本特點與要求
方法論：科學的製定+有效的落地+滾動的調整
戰略分析與製訂過程
企業管理首地集團內部環境：16維度細分特征
標杆研究
方法論舉例：BCG矩陣
方法論舉例：BCG矩陣（續）
要點一：戰略的製定，是一個內外條件匹配的過程
要點二：戰略的組織承載與管理支持
要點三：戰略的企業文化支持
核心能力再造
第二部分 以戰略為導向的集團管控模式
集團管控模式的內涵
常見的集團管控問題
多元化擴張矛盾下管控危機模型：因素分解
人治與權威為主導的集團管控危機模型：因素分解
基於集團組織的基本特征，集團管控模式變革要實現的三個目標
三個目標，要在四個要素上實現
四個基本要素組成的理論實踐依據：華夏基石的集團管控“金字塔”模型
“戰略”是集團管控的基本導向
集團管控的“人”的要素：人是實現者
集團管控的“財”的要素：財是核心內容
集團管控的“物”的要素： “物”的增量，是集團管理價值創造的直接體現
集團管控的“信息”要素：是權利與手段
在四個要素上，集團管控主要討論的是集權與分權的問題
關注程度：集權與分權
在企業的不同發展階段、不同的業務結構類型，集權與分權程度設計有很大區分
要點一：按照集、分權的劃分形成的三種通用模式：財務控製（導向）、戰略控製（導向）、運營控製（導向）
要點二：通常情形下，由於集團企業的內部複雜性，導致同一集團同時存在不同管控模式
首地集團當前麵臨的集團管控問題
妥善處理母子公司關係：隨著規核化進程，分權是大多數企業的必然發展趨勢
母子公司關係基礎：資產紐帶
母子公司的戰略協同
母子公司治理結構
總部職能實現
華夏基石的集團管控模式係統方法論
四個工作步驟
管理現狀是集團管控模式選擇的基礎
業務的不同特性對集團管控具有不同的要求
管理文化也會對集團管控帶來不同影響
戰略追求與集團管控的匹配性，決定了業務管控與措施策略
對於處於不同生命周期的業務組合的應采取不同管控模式
地產企業上市募集資金，要求法律架構與管理實質的統一（對於所屬業務單元上市的集團管控）
地產企業的異地發展模式對組織管控的要求：管理與標準輸出
集團中各業務主體創造或增加價值的規則
價值貢獻決定了母子公司的內部角色定位
案例： 基於價值貢獻的管理角色定義
基於價值貢獻的母子公司管理職能分配與設置
定義適當集團管控模式，關鍵職能的集分權劃分
集團管控模式的最終定義
案例：華潤集團管控模式
華潤集團的組織機構
華潤集團的業務結構
華潤集團的“6S”管理體係
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