某電子股份有限公司內部管理診斷報告(PPT 74頁)

魯能積成電子股份有限公司內部管理診斷報告
魯能積成經過17年的發展已經初具規模
在17年的發展曆程中，魯能積成形成了自己的核心能力
傳統的管理運作模式在魯能積成的曆史進程中起著十分重要的推動作用
然而，伴隨著企業規模的擴大，許多問題凸現出來
目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預期，並且對公司的管理提出了質疑……
原因在於魯能積成雖然完成了股份製改造，但是並沒有根據企業發展變化的特點去調整運作思路，造成目前管理的混亂
同時，與魯能電氣合並給積成的發展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰
並且，市場的競爭狀況和內含的機遇對魯能積成提出了更高的要求
因此，魯能積成公司觀念和管理上需進行徹底的轉變、調整
魯能積成目前急待解決三個問題，從而為公司發展積累必備的增長條件
導讀
宏偉的遠景目標是企業實現增長的首要條件,但是魯能積成沒有建立明晰的宏偉遠景目標
魯能積成員工尚不明確公司的發展戰略
製定發展戰略是一個係統工程
未來魯能積成的戰略製定要結合自身的資源特點來分析
董事會未能及時行使職權，導致目前的總經理職責不明晰
按照公司章程總經理是經營上的最高決策者，但是實際中的製衡過多
調查發現：大多數員工普遍對公司治理結構現狀感到擔憂
魯能積成處於集體化階段，特別需要加強計劃和控製
目前，魯能積成在計劃的三個層麵都存在不同程度的欠缺
首先，魯能積成的戰略部門職能薄弱，總經理和董事會也無暇考慮公司的戰略計劃問題
其次，公司的經營計劃製定重視財務業績指標，在核心能力的建設上考慮不多
導致在發展中無明確的方向，以眼前業務為導向，短期行為重
最終，作業計劃中各環節的銜接度低，沒有形成統一的計劃，忽視了質量成本和內部協調成本
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