流程管理案例(DOCX 52頁)

我們前麵談到流程本身，包括流程的評價、流程管理中的問題、流程描述的方法等，然而企
我們可以得到流程描述的第一個原則。
我們將看來毫不相關的A 和B 之間用一條線連接起來，換句話說，就是找出混沌背後的
我們已經欣慰地看到：流程管理模式正在為越來越多的人所接受，流程管理的客戶導向
我們應該明確，流程管理的實施不是一個單純的流程問題，或者一個純粹的技術問題，
我們想，除了A 企業之外，一定還有其他企業也“重組過了”、“準備重組”、“優化過了”、“準
我們的看法是，把“信息化如何成功”的課題轉化為“管理如何全麵理順，然後相應建設IT”，
我們知道，在流程管理的每一個階段上，需要做的事情都是大不相同的，無論是對操作流程
我們知道，流程管理是相對於傳統的部門/職能導向管理而言的；我們還知道，流程管
我們知道，這樣說可能會令一些企業的領導和人員感到一絲失落。“曾經認為，請了谘詢公
我們認為，把提升管理的主體重新回歸到企業自身，是一種務實的態度、是正視現實的表現。
我們說，評價現狀，是未來改進的基礎。參照上文我們提到的評價指標體係，企業可以
或者流程優化以後，就一勞永逸的情形。原因有
或許，A 企業不同人員對於流程管理的各種聲音會帶給我們對流程管理的初步印象
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