某電子股份有限公司內部管理診斷報告(PPT 74頁)

魯能積成電子股份有限公司內部管理診斷報告
魯能積成經過17年的發展已經初具規模
在17年的發展曆程中，魯能積成形成了自己的核心能力
傳統的管理運作模式在魯能積成的曆史進程中起著十分重要的推動作用
然而，伴隨著企業規模的擴大，許多問題凸現出來
目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預期，並且對公司的管理提出了質疑……
原因在於魯能積成雖然完成了股份製改造，但是並沒有根據企業發展變化的特點去調整運作思路，造成目前管理的混亂
同時，與魯能電氣合並給積成的發展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰
並且，市場的競爭狀況和內含的機遇對魯能積成提出了更高的要求
因此，魯能積成公司觀念和管理上需進行徹底的轉變、調整
魯能積成目前急待解決三個問題，從而為公司發展積累必備的增長條件
導讀
宏偉的遠景目標是企業實現增長的首要條件,但是魯能積成沒有建立明晰的宏偉遠景目標
魯能積成員工尚不明確公司的發展戰略
製定發展戰略是一個係統工程
未來魯能積成的戰略製定要結合自身的資源特點來分析
董事會未能及時行使職權，導致目前的總經理職責不明晰
按照公司章程總經理是經營上的最高決策者，但是實際中的製衡過多
調查發現：大多數員工普遍對公司治理結構現狀感到擔憂
魯能積成處於集體化階段，特別需要加強計劃和控製
目前，魯能積成在計劃的三個層麵都存在不同程度的欠缺
首先，魯能積成的戰略部門職能薄弱，總經理和董事會也無暇考慮公司的戰略計劃問題
其次，公司的經營計劃製定重視財務業績指標，在核心能力的建設上考慮不多
導致在發展中無明確的方向，以眼前業務為導向，短期行為重
最終，作業計劃中各環節的銜接度低，沒有形成統一的計劃，忽視了質量成本和內部協調成本
目前，高層管理者中存在著一些問題……
很多成功企業的經驗表明企業中必然有一個核心，而且隻有一個核心
總經理的重要職責應該是……
但是，目前總經理沒有充分授權，呈現戰略、經營、作業三層次全方位的承擔現象，
職責界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經曆
同時，高層管理者在生產運作職能上的分工也不合理，造成協調成本增加
有的副總分擔兩個工作內容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散
副總的考核也模糊，沒有根據業績、領導素質和個人品格的綜合考核
部分副總和總監的收入還沒有納入魯能積成的薪酬體係，激勵作用不能有效發揮
部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進行有效監督或出現職位虛設
多頭指揮和越級彙報造成指揮係統的失靈
一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責造成多頭指揮和考核困難
職責、權限不明確導致部門和員工處於一種茫然狀態
部分部門的職責劃分隻是依據部門管理者個人能力調配，沒有考慮到工作和崗位需要
職能專業化服務支持弱，對相關業務部門指導能力弱
七個技術部門彙報關係模糊，定位不明，無法進行有效考核
專家委員會作為一種正式的參謀部門，彙報關係不明確
組織中非正式群體的優點沒有體現出來，反而對組織績效存在著負麵影響
上下級部門之間溝通效果差，沒有養成鼓勵員工提合理化建議的氛圍
部門間的橫向溝通效果不盡人意
流程中部門任務界定不清，導致責任推委
橫向協調——部門對口人員協調不力，信息傳遞慢
公司對各個中心無係統的監督、控製體係，控製乏力
上下級之間缺乏管理控製，經常導致計劃的延誤
日常管理中上級的任務下達後沒有及時檢查和反饋，時間觀念不強
主業務流程
生產流程
基礎性研究流程
新產品開發流程
合同開發流程
營銷流程
建議之一：加強基礎管理和組織工作
建議之二：組織結構設計的原則
組織結構的調整
建議之三：專家委員會對總經理負責
建議之四：設立總經理辦公室
建議之五：實行總經理辦公會製度，製定公司的重大決策
建議之六：設立綜合計劃辦公室
建議之七：建立自上而下的考核工作體係
建議之八：強化研發職能，提高公司技術儲備和開發能力
研發中心的調整
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