某公司內部管理診斷報告(PPT 185頁)

公司的過去的輝煌與目前的困難形成強烈、鮮明的對比，讓人心生困惑，到底為什麼
中收的發展曆程是長期低度徘徊後迅速崛起,但又驟然陷入低穀
創業期：艱難生存，依靠多年的技術積累確立了收割機主業
發展期：積極發展收割機主業，采取內地建廠模式迅速發展，達到鼎盛階段
擴張期：進入國機集團，管理中心大轉移，在地域和產品上迅速擴張，潛伏大量的管理危機
危機期：潛伏的問題全麵暴露，生產經營陷入被動，各項工作捉襟見肘
BDZH在產權管理中發現的關鍵問題：
2000年中收總公司產權結構圖
中收公司（股份公司）和各各分廠的產權關係
OEM建製下的產權關係不適合於中收公司，容易導致對國有資本的“尋租”行為
同時，OEM模式合作基礎是互惠互利，中收公司沒有處理好“雙贏”關係，導致另一方各謀私利
對於存在資金紐帶關係的分廠和全資子公司，從母子公司控製的角度看，沒有處理好五大問題
中收公司缺乏整體的、長遠的戰略規劃
從而也難以為下屬公司確定發展方向
財務方麵的控製極為薄弱
18新利真人网 管理不到位，隨意性大
沒有相應的信息交流製度，總公司無法及時、準確、全麵地掌握下屬公司的生產經營信息
無法有效地進行考核並發揮激勵機製的作用
BDZH在組織管理中發現的關鍵問題：
計劃:作為目標的實施工具，計劃可分為三個層次，遞進式幫助組織實現目標
計劃：公司缺乏能夠統一全體員工思想的發展戰略和經營計劃
計劃：缺乏全局性的思考和布局，沒有用相關的職能策略來支撐公司的快速發展
計劃：總公司內缺乏強有力的職能部門來履行戰略製定和執行監督的職能
計劃：執行上，既缺乏過程控製，又缺乏結果控製
組織結構：是為實現目標對資源的一種係統性安排
組織結構：設計應遵循縱橫結合原則，其關鍵是強調行政性很強的縱向關係
組織結構：縱向的組織關係界定不清，長期處於不穩定狀態，組織結構、人員經常變化
組織結構：公司各單位、部門之間橫向的職責界定不清，經常出現互相推諉或扯皮的現象
組織結構：總公司的職能定位不合理，得不到認同
組織結構：總公司實質上的管理能力很弱，與其說是總公司在管，還不如說是領導在管
某些崗位的執行與監督職能沒有分設，沒有形成有效的製衡
大量存在權責不對等的現象
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