全球五大著名企業的績效管理實操教材(DOC 18頁)
全球五大著名企業的績效管理實操教材(DOC 18頁)內容簡介
一、IBM的績效管理
二、北電的績效管理
三、通用的激勵機製
四、摩托羅拉的績效評估
五、博能績效考核
IBM的績效管理
在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，
而改采新的三等(1,2,3) 評等方式，並實行紡錘形的績效分配原則，
即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2的評等。
(當然這對績效優異的單位會認為不公, 因為單位主管會認為得2評等的人要多一些。
而在一般員工心目中對績效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公。)
IBM的新績效管理製度叫個人業務承諾（Personal Business Commitments - PBCs），
即除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，
以匿名方式透過電子窗體考評，稱為「360度反饋」（這種方式存在弊端在於：
部分員工在評價時，隻征求平時關係比較好的同事的意見並提前知會，
這可能導致最終評價結果缺乏客觀性）表現評等為第3等時, 代表本人未達成業務承諾(PBCs)，
你必須更努力工作，以達更佳的業績。 如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個月的留公司查看。
評等2代表你達成目標，是個好戰士，得到1的人稱為「水上飛」（Water Walkers），
代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什麼事。
員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上：
(1) 必勝（Win），這裏表達的是成員要抓住任何可成功的機會，
以堅強的意誌來勵誌, 並且竭力完成。如：市場占有率是最重要的績效評等考量。
(2) 執行（Execute），這裏強調三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言, 必須起而行。
(3) 團隊（Team），即各不同單位間，不許有衝突，絕不在顧客麵前讓顧客產生疑惑。
這種績效考核對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人的責任的管理人員，
則根據員工意見調查(Employee Opinion Survey)，高階主管麵談(Executive Interview)，
門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋， 另加一個評等構成，並且占有整體評等一半的比重。
..............................
二、北電的績效管理
三、通用的激勵機製
四、摩托羅拉的績效評估
五、博能績效考核
IBM的績效管理
在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，
而改采新的三等(1,2,3) 評等方式，並實行紡錘形的績效分配原則，
即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2的評等。
(當然這對績效優異的單位會認為不公, 因為單位主管會認為得2評等的人要多一些。
而在一般員工心目中對績效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公。)
IBM的新績效管理製度叫個人業務承諾（Personal Business Commitments - PBCs），
即除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，
以匿名方式透過電子窗體考評，稱為「360度反饋」（這種方式存在弊端在於：
部分員工在評價時，隻征求平時關係比較好的同事的意見並提前知會，
這可能導致最終評價結果缺乏客觀性）表現評等為第3等時, 代表本人未達成業務承諾(PBCs)，
你必須更努力工作，以達更佳的業績。 如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個月的留公司查看。
評等2代表你達成目標，是個好戰士，得到1的人稱為「水上飛」（Water Walkers），
代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什麼事。
員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上：
(1) 必勝（Win），這裏表達的是成員要抓住任何可成功的機會，
以堅強的意誌來勵誌, 並且竭力完成。如：市場占有率是最重要的績效評等考量。
(2) 執行（Execute），這裏強調三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言, 必須起而行。
(3) 團隊（Team），即各不同單位間，不許有衝突，絕不在顧客麵前讓顧客產生疑惑。
這種績效考核對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人的責任的管理人員，
則根據員工意見調查(Employee Opinion Survey)，高階主管麵談(Executive Interview)，
門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋， 另加一個評等構成，並且占有整體評等一半的比重。
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