企業人才梯隊建設與人才培養培訓教材(PPT 60頁)

人才梯隊建設與人才培養
交流主題
企業文化與人才理念——基本理念決定人才需求
企業文化與人才理念——文化傾向影響人才理念
勝任能力分類—能力選項分類
梯隊建設與梯隊人才管理（示例）
現有人員盤點
人員結構與分布——職位職級、職位分布、
職級分布、實踐經驗值、教育背景、年齡結構、性別等
關鍵崗位員工業績考核結果檢視
關鍵崗位員工任職資格評估結果檢視
關鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析
人才狀況分析
人員盤點可參照信息點
人員盤點——當前人才狀況分析（示例）
高層管理崗位：後備人員稀缺、選拔麵窄
中層管理人員：
經驗、綜合素質和管理能力不平衡；後備人才缺乏；
培養下屬和團隊能力不強；部門合作意識薄弱。
基層主管人員：
數量偏少、結構不合理、缺少篩選餘地；
素質偏低、缺少提升潛力和空間。
基層員工：
企業認同度較高，穩定性較好；
人員素質較低，難以選拔後備人才。
梯隊人才的選拔—入選條件（示例）
凡出現“不可進入條件”的，均“不得進入”
梯隊人才的選拔—人才選拔流程
梯隊人才選拔責任單位——分級分工及定義
人才標準運用
梯隊人才選拔流程描述
人才狀況公示
人才入庫出庫管理等
梯隊人才領導力發展的六個階段
第1階段
小企業梯隊人才領導力發展的四個階段
個人貢獻者和一線經理的區別（工作技能）
個人貢獻者和一線經理的區別（時間管理）
個人貢獻者和一線經理的區別（工作理念）
部門總監的主要職責與能力表現
從部門總監到事業部總經理
總監以上人員管理不成熟的表現
無法從項目運作導向轉變到戰略導向
不善於創建連接公司整體戰略的團隊
對其他部門不重視或不感興趣，在預算薪酬等領域偏愛自己熟悉的部門
沒有承擔領導職責，更願意扮演事必躬親的管理者或執行者
把下屬僅作為專業工作人員，而不是競爭優勢的來源
不能授權，願意掌控較多具體的事情；或者授權過多，缺乏有效監控
除了與信任的下屬溝通，不願意與其他部門溝通
傾聽和表達溝通能力差
梯隊人才領導力模型開發探討
人才梯隊建設模型（示例）
XXX公司需要什麼核心能力？
企業管理演變趨勢——領導力要素的變化
發展階段
關注標準化
命令、控製
目標管理
溝通影響
清晰的戰略思考
培養企業管理者通常的途徑
外部商學院/培訓機構
——外派培訓、培訓課程引進
內部培訓中心、企業大學
——內部課程、知識管理
招聘管理培訓生
——嚴格選拔新人+長期培訓+實習+導師+評估
接班人計劃
——多位後備新人選拔+培養+實習+評估
管理者培訓需求展望
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