管理人員的工作識別(pdf 30頁)

“目標式管理”方法與製定組織的“績效指標”也具有相關
性。在某種程度上甚至有很多相似之處。人們越來越多地使用
這些方法，尤其是在公共部門。這種方法與公共部門具有特殊
的聯係，是因為公共部門缺乏損益標準。正如在下一章中將要
解釋的，它們更強調的是確保公共服務能以顧客為導向。因此，
關鍵的標準是衡量顧客滿意的指標，例如，關於服務回應時間
的標準及達到適當質量的標準。全麵質量管理也需要以對目標
的明確界定為起點，包括產品說明書，以及對顧客服務的效績
進行評價的標準。在下一章將會論及這些內容。對組織來說，
另一種類似的方法是編寫“使命宣言”，包括對組織的目的進
行界定，確定組織的發展內方向，以及製定能使組織達到其目
的原則。還可以附加一些對組織核心價值觀的說明，這些核心
價值觀是實現“使命宣言”的基礎。

從這一點來說，有必要對這些實踐中所使用的、各種界定
目標、界定工作的優先順序和績效衡量指標的方法作出評論。
正如前麵已解釋過的，“目標式管理”計劃之所以會失敗，其
中的一個根本原因是人們以過分簡單化的方式對之進行運用。
許多管理人員天真地認為：員工們會自動同意最高管理人員所
強調的組織目標、組織戰略和優先權。這是一種與“中央集權”
組織觀點相一致的觀點。阿倫·福克斯(Alan Fox)非常明確地
指出，如果一個人持“多元論”的組織觀點，那麼，他是如何
看待解數問題的：組織中的個人和特定的團體並不是都喜歡組

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