成功的薪酬策略能吸引並挽留人才(doc 6頁)

當管理大師舉例說明公司薪酬戰略時，他們經常引用的一個經典案例就是林肯電氣公司(Lincoln Electric)。該公司主要製造電動機，擁有世界上曆史最悠久和最深思熟慮的績效考核體係。公司多年來的運營成績似乎也證明了這一薪酬戰略的行之有效。
作為薪酬戰略的一種形式，績效工資早已跨越了地理和文化的疆界，成為當今最為普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式進行著交融並彙。其中的兩個代表就是：期權和按知識和技能支薪。
期權：失去了光澤？
當股票的價值急劇下降時——去年許多公司的表現就是如此——期權對於經理人的吸引力也就隨之減弱。Alpnet公司總裁Jaap van der Meer的經曆已經載入了史冊：在不到11個月的時間裏，其擁有的公司股票價值從1400萬美元急劇縮水到不足715000美元。在股票價值持續下降的背景下，期權已經喪失了留住經理人的魅力和價值。
另一股反對期權的潮流是因為它極大地擴大了公司最高層和中層、底層之間的收入差距。管理大師彼得·德魯克早就告誡過“在首席執行官們和普通員工之間不斷擴大的收入差距會危及領導者的可信度”。幾十年以前他就說過，任何領導人的收入都不應比公司收入最低的員工高上20倍。他認為原因在於，如果首席執行官拿走了太多份額的獎勵，將極大地降低所有其他員工的貢獻度，從而影響士氣。
由於股價的持續下降，出現了這樣一種趨勢：經理人開始要求拿到更多的現金而不是股權。這其實是非常短視的策略，因為公司的現金流出越多，股票的價值就會越低。

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