某集團房地產開發部人力資源管理診斷報告(ppt 98頁)

某集團房地產開發部人力資源管理診斷報告目錄：
收入不公平、員工缺乏發展動力是開發部目前暴露出來的兩個重要的問題，並會製約企業的長遠發展
其中，收入的不公平感主要體現在三個方麵：外部不公平、內部不公平和自我不公平
與同行業對比來看，開發部總體的工資標準屬於中等，目前的主要焦點是由於個人收入與所創造的價值不匹配引發了員工內部不公平感和自我不公平感
員工缺乏發展動力主要體現在兩方麵：無法得到職位的提升與崗位的最優配置，從而導致人不能盡其能，導致員工缺乏積極性和創造性
員工發展動力不足的後果是相當多的員工還不能把個人目標和組織目標緊密的結合起來
在傾向流動的員工中，年富力強的人才所占比例很大，不利於開發部保持人力資本的存量和質量
員工希望開發部有積極向上的價值取向，但是目前的企業風氣卻不容樂觀
出現以上問題的一個重要原因是開發部長期以來忽略了18新利真人网 的開發與管理，18新利真人网 管理還停留在簡單的人事管理水平上
同時，18新利真人网 管理部門的職能缺位直接導致了18新利真人网 管理的效用不能充分發揮
目前的開發部缺乏係統的18新利真人网 管理，無法達到吸引優秀人才、留住優秀人才和發展優秀人才的目的
開發部尚無係統地根據發展戰略製定相應的18新利真人网 規劃，目前懂經營與管理的複合型人才欠缺
18新利真人网 規劃功能的缺失從各個方麵影響了開發部18新利真人网 管理的效果
人員配置的三種模式
開發部的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造企業管理浮於事的現象
人員職係結構不合理，前期的研發人員與後期的銷售人員比較少，中間部分的生產人員比較多
實際運營中，各部門普遍反映人手不足，這也成為製約開發部長期發展的一個關鍵因素
人才缺乏隻是一個方麵，很多時候同時還存在人才浪費，實質上是人才結構沒有得到優化配置的結果
目前開發部內部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利於企業的長遠發展
由於缺乏係統科學的崗位分析工作，導致招聘工作缺乏基礎
實際的招聘沒有解決企業人才短缺的現狀
從目前開發部人員基本情況來看，高級人才的絕對數量還遠遠落後於行業內相似企業，積極引入高素質人才是開發部的當務之急
考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，然後借助有效的激勵手段使員工產生滿意感
考核結果是18新利真人网 體係其他環節主要的基本資料來源
開發部考核方式不科學，沒有真正意義上的考核，隻有每年一次的年底考評，無法實現考核的目的
考核結果不能起到提高員工績效的作用
考核製度執行不嚴肅，好的製度沒有好的效果
問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方麵：是否有管理職務和工作年限的長短，忽略了崗位的內在價值
問題之二：工資結構不合理，當月工資比重過小，無法起到持續的、直接的激勵作用
問題之三：崗效工資沒有起到其應有的作用
問題之四：薪酬製度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加
其中，其他部門的員工對銷售中心的意見較大……
員工的觀點：員工對崗位的價值創造與薪酬水平的看法
員工的觀點：員工認為在設定工資結構時，崗位價值是首先要考慮的因素
員工的觀點：應該引進浮動工資
導讀
開發部和員工對培訓的定位不正確，僅將培訓作為評職稱的一個條件，培訓內容的設計缺乏針對性
目前開發部組織的培訓不能充分滿足員工的需求
員工沒有接受職業生涯規劃的指導，不明確在開發部的個人發展方向
開發部為員工提供的發展機會不充足，員工沒有足夠的上升空間，不利於企業的長期穩定
目前開發部各部室主任/副主任實際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔了技術主管的任務
這種局麵是由於開發部單軌晉升通道造成的
總結：目前開發部急待解決三大矛盾
開發部發展到今天需要轉變18新利真人网 管理的思路
開發部解決18新利真人网 問題的當務之急是設立真正意義上的18新利真人网 部門，並明確其主要職責
在職責明確的基礎上合理分工，保證18新利真人网 部門的崗位配置充足、高效
開發部18新利真人网 體係建立的原則：以人為本，企業與人互動服務，強化製度建設和執行
18新利真人网 體係中各個組成部分要有機地結合在一起
導讀
有針對性地進行18新利真人网 規劃，從開發部長遠發展角度建設高素質員工隊伍
18新利真人网 規劃的出發點是針對目前人員存量與未來企業發展中人員需求的差距製定補足計劃
進行係統的工作分析，明確崗位職責，合理有效地進行崗位分工
工作分析的內容
根據工作分析結果，結合公司目前人力需求開展招聘工作
人員招聘工作責任的劃分
內部招聘流程
外部招聘流程
導讀
考核驅動著整個18新利真人网 管理流程的運行，對18新利真人网 管理的順利進行有重大意義
考核體係設計的原則
開發部建立考核體係要解決幾個重要問題
整個公司從上而下建立起全麵考核的觀念，健全各項考核製度，完善各層次人員的考核職能
不同考核對象的考核主體與考核頻率
不同考核對象、不同維度的指標權重
考核因素定義表
考核因素定義表（續）
總經理由董事會考核
對中高層管理者（總經理除外）的評價采取360度的考評方法，考核主體的考核維度及權重各有不同
對科員采取直接上級和同事考核方法，考核主體的考核維度及權重各有不同
對工人的評價應采取直接上級考評方法
考核結果的確定
考核結果作為確定員工績效工資的依據
考核的結果作為人員變動的根本依據
薪酬體係設立的原則是以崗位評價為基礎，綜合考慮其他因素得到一個持續、全麵反映個人對企業貢獻的補償計劃
未來將采取一種當期與長期結合、穩定與浮動結合、崗位與技能結合的係統化的工資結構
崗位評價采用評分法，指標分成4大類28小項，盡量科學合理地將崗位價值進行量化
鼓勵不同職係人員專精所長，在自己本職工作領域努力進取，而不是為了加薪去爭取管理職位
等級工資分等分級示意表
針對銷售中心的收入有兩種解決方案，兩種方案各有利弊，但無論實行哪一種，都要使方案透明公開，拿的人安心，其他人放心
本部人員年底獎金發放需要考慮開發部效益、部門績效和個人表現，分公司的獎金發放參考本部的發放方法
培訓的原則
完整的培訓體係應該包括的主要內容
培訓運作流程
針對不同職係的人員建立多種晉升通道，使員工有充分發揮的空間
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