某油田分公司人事管理製度(doc 14頁)

某油田分公司人事管理製度目錄:
一、某油田分公司關於減員增效工作的實施意見
二、關於員工與某油田分公司、油田服務公司自願協商解除勞動關係有關問題的暫行規定
三、某油田分公司、油田服務公司
四、員工離崗內部退養暫行規定
五、某油田分公司女員工休哺育假暫行規定
六、某油田分公司員工流動動態管理暫行規定

某油田分公司人事管理製度內容摘要:
減員增效是中國石油天然氣股份有限公司（簡稱股份公司）提高投資回報率、增加自身發展後勁和競爭力、在國際資本市場樹立良好形象的重要措施，是股份公司國際上市後的基本發展戰略。為推進塔裏木油田分公司（簡稱油田公司）建立起與現代企業製度相適應的經營機製和管理機製，增加可持續發展的能力，確保低成本發展戰略和各項經營考核指標的實現，根據股份公司石油人字[2000]第125號文件精神，並結合油田公司實際，對進一步開展減員增效工作，提出以下實施意見。
一、重組後的形勢變化
自1989年塔裏木石油會戰以來，在“兩新兩高”工作方針指導下，原塔裏木石油勘探開發指揮部通過實行甲乙方合同製和“固定、借聘、臨時合同工”三位一體的勞動用工製度，基本建立了“油公司”的管理體製，嚴格控製了職工總量過快增長，走出了一條用人少、效率高、效益好的發展道路。1999年中國石油天然氣集團公司進行企業重組改製，將原塔指分成油田公司和油田服務公司，並將塔西南勘探開發公司由新疆石油管理局整體劃入油田公司。曆史的原因，塔西南勘探開發公司基本是“小而全”的管理模式，生產能力小，設備落後、老化，冗員多，辦社會包袱沉重，多年經營虧損等，嚴重製約著企業的生存和發展。
重組後油田公司在冊員工總量達到10348人，另外，塔西南勘探開發公司還使用了1300多人的臨時勞動力，用人少的優勢已不複存在。整體分析油田公司的隊伍狀況和勞動用工管理情況，存在的主要問題：一是用工總量過大，富餘人員過多；二是隊伍整體素質有待提高，高技術、多技能員工數量較少；三是幹部能上能下、員工能進能出、工資能升能降的機製還有待形成和完善；四是地域特殊，社會化分流、分離困難；五是員工的思想觀念及對改革的承受能力有待轉變和提高。

在勞動人事管理上，逐步建立起幹部能上能下、員工能進能出、工資能升能降的運行機製。
（二） （二） 員工總量目標：油田公司每年員工總量平均減幅不低於2%。2002年底油田公司在冊員工總量減少到9925人。2005年在轉製分離員工不低於1000人的基礎上，油田公司在冊員工總量力爭控製在8500人以內。逐年減少乙方服務隊伍及人數，乙方服務隊伍總量年平均減幅不低於5%。

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