通用電氣的薪酬秘密(doc 21頁)

通用電氣的薪酬秘密內容提要：
　　通用電氣公司努力讓管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實際中來。告訴他們，假設你們本部門圓滿地完成了一個大型項目。請準確地描述你們的上級、你們的同事和你們的下屬為了完成這個目標是如何改變他們的行為的。要有一係列的準則去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經理如何使客戶感到滿意，如何放權或者與同事們如何相處等等，都可以通過一個360級的評估方法 ：由該雇員在公司內的上司或下屬來打分評級，以及通過單獨麵談的方法來衡量。關鍵在於，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況，例如，客戶。 同事、上級等等。
　　人們一般不願意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，公司一般采取發獎金或者授予股權的方法，以示表彰。幹得好就可以拿獎金！然而，獎勵的真正目的應該是鼓勵他們在以後更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地發揮激勵作用，那麼你提供的金額至少要高於被獎勵者基本工資的 10％。實際上，公司支付的獎金金額遠遠低於這個比例。各種獎勵，包括獎金、認股權、利潤分成等等，加起來平均隻有 7.5%。
　　因此，薪酬製度的一個關鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現直接掛鉤。公司要按實際績效付酬。現在，該你來操作了，請記住以下幾項準則，以便更好地開展工作：
　　準則一、不要把報酬和權力綁在一起。否則，你會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作 "POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。 要給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。通用還大幅度地增加了可以獲得認股權獎勵的員工名額，並在嚐試實施一項獎勵管理人員的計劃，鼓勵他們更多地了解情況，而不是根據他們管理多少員工或者工作時間有多久發獎金。（通用的這一準則與現今廣泛被認可的“職位評估體係”大廂徑庭，這與通用特殊的企業文化相關，我們僅把這種模式傳達出來供您參考。）
　　準則二。讓員工們更清楚地理解薪酬製度。如果給員工們講的如果都是深奧費解或者模棱兩可的語言，人們就根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價值。公司應當簡明易懂地解釋各種額外收入。
　　準則三。大張旗鼓地宣傳。當你為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息。使各種不同的薪酬製度順利執行，就得保證你的製度有所不同。在一些公司，獎金已經成為一項固定收入，員工們把獎金當成另一名目的工資，就像另外應得的權利一樣，獎勵就失去它應有的作用。
　　準則六。不能想給什麼就給什麼。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。金錢，隻要用得適當，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優點：可以留有回旋餘地（見準則五）。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權或者不再給他參與理想的大項目的機會困難得多。采取非金錢的獎勵辦法，就沒有這樣的限製。
　　準則七。不要凡事都予以獎賞。更多地實行績效掛鉤付酬製度，日本經理並不以為然："你不能賄賂你的孩子們去完成家庭作業，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們去為公司工作。"我並不是建議你放棄你的原則，但可以根據文化背景的差異來調整這些原則。
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