利用個人薪資促進團隊成功(doc 7頁)

利用個人薪資促進團隊成功內容提要：
如今，多數公司的工資製度都是以個人業績為基礎。這種作法很難使員工買團隊的帳。既然他們仍然根據個人成績領取薪金，幹嗎要講什麼團隊協作呢？
據調查，員工各自為政的公司很少對工資進行重大改革。而那些實行以團隊為基礎的工資製的公司也尚未取得圓滿成功。在Hay Group（編者譯：海怡集團）對248家機構的調查中，隻有37%對以團隊為基礎的工資製感到滿意。
原因何在？因為人們很難對自己的業績參照其對別人的影響來進行評價。要想讓員工適應這種工資製度，將其大部分薪金與團隊協作的成就聯係在一起，尚需要一定的時間。
先決條件
要想把工資製度與團隊協作結合在一起，應該一步一步地慢慢進行。先讓新團隊成熟起來，對新的組織邏輯有所了解。
美國Trigon Blue Cross Blue Shield（編者譯：藍十字保險公司）成立了四個跨職能團隊，以求改善顧客服務。每個團隊有12名成員，分別負責三攤業務：銷售與新利体育取现 、承保，和運作。成立這四個組的目的是，隻要一個團隊的員工，就能服務主要客戶。這樣，客戶不用從一個部門跑到另一個部門，一個團隊就能回答他們所有的問題。
公司認識到，突然改革工資製度可能會在員工中引起混亂，所以先列出一係列先決條件，必須在改革工資製度前逐項實施。在工資製度發生變動之前，藍十字公司的經理們必須明確介定團隊的職能和任務、培訓員工在團隊環境中工作、製訂團隊業績檢查製度、發展員工交流策略、確定團隊獎金的獎勵依據。
在達到這些條件，團隊成員也能在一起愉快合作時，才開始改革工資製度。每位員工仍將拿到基本工資。但他們的業績加薪不再是根據個人成績、而是根據團隊業績來確定。每位員工的這部分工資是浮動的，因為其數額不是預先確定的，隨著團隊每年的業績變化而可能有所變化。
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