平衡記分法與關鍵績效指標在雲南聯通的運用(doc 43頁)
平衡記分法與關鍵績效指標在雲南聯通的運用目錄：
前言 1
第一部分績效管理概述 3
1.1績效與績效管理 3
1.2績效管理的位置 4
1.2.118新利真人网
管理：獲取競爭優勢的工具 4
1.2.2績效管理：18新利真人网
管理的核心 4
1.3為什麼需要績效管理 5
1.3.1企業為什麼需要績效管理 6
1.3.2管理人員為什麼需要績效管理 7
1.3.3員工為什麼需要績效管理 7
1.4績效管理的主要目的 9
第二部分思茅分公司績效管理的現狀及問題 10
2.1公司簡介 10
2.2思茅分公司績效管理現狀 10
2.2.1省公司對思茅分公司的績效考核 10
2.2.2思茅分公司對各部門的績效考核 11
2.2.3思茅分公司對員工的績效考核 12
2.3思茅分公司績效指標中存在的問題 12
2.3.1分公司的績效指標存在的問題 12
2.3.2部門的績效指標存在的問題 14
2.3.3員工的績效指標存在的問題 16
2.4思茅分公司績效管理的症結 16
2.5解決症結的難題：如何設定績效指標 18
第三部分在新的競爭環境下公司績效指標體係的構建：平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）與關鍵績效指標（KPI） 19
3.1平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）在製定企業績效指標體係中的應用 19
3.2KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：關鍵績效指標） 21
3.2.1KPI指標的概念 21
3.2.2關鍵績效指標的類型 22
3.2.3確定關鍵績效指標的原則 23
3.3平衡記分法與關鍵績效指標的綜合運用 23
第四部分平衡記分法及KPI指標在思茅分公司績效管理中的應用 25
4.1應用平衡記分法構建分公司績效指標體係 25
4.1.1中國聯通的戰略目標 25
4.1.2思茅分公司的平衡記分卡 27
4.2在平衡記分法四類指標的基礎上構建各部門（部門經理）的KPI 28
4.2.1設定各部門（部門經理）KPI的程序 28
4.2.2製定對部門績效表現的跟蹤計劃 33
4.2.3審核關鍵績效指標 33
4.3設定員工的KPI指標 35
4.3.1設定員工KPI的程序 35
4.3.2製定對員工績效表現的跟蹤計劃 38
4.3.3審核員工關鍵績效指標 38
4.3.4員工績效考核結果的分級 38
4.3.5設定員工KPI時要注意的問題 38
第五部分思茅分公司績效管理流程 40
5.1績效管理原則 40
5.2公司績效目標分解/檢查/評估路徑 40
5.3員工績效考核關係 41
5.4員工績效管理流程 41
5.4.1績效管理循環係統 41
5.4.2績效管理循環係統在員工績效管理中的應用 43
第六部分在構建績效指標體係實踐中的一些體會 44
結束語 46
參考書目 47
附件 48
附件一：中國聯通思茅分公司部門績效考核表 48
附件二：中國聯通思茅分公司員工績效考核表 49
平衡記分法與關鍵績效指標在雲南聯通的運用內容簡介：
中國聯通思茅分公司成立於2001年1月，是一家年輕而發展迅速的電信企業。從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實踐結果表明，思茅分公司的績效管理並不是很成功。一方麵，績效管理未能為分公司實現其經營業績目標提供有力支持；另一方麵，分公司員工對績效管理采取了一種消極回避的態度。本文從績效管理的基礎——績效指標的設定為著力點，對其進行了詳盡的剖析並提出了解決方案。
本文作者於2001年6月完成MBA學業後，同年8月應聘進入中國聯通雲南分公司新利体育取现
部任副經理，2002年6月至10月到中國聯通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）任副總經理，主管行政、新利体育取现
和18新利真人网
。在工作中，作者歸結出思茅分公司績效管理的症結所在：作為績效管理的基礎——績效指標的設定與分公司經營目標脫節，使得績效管理無法發揮其戰略職能。因此，作者在思茅分公司的績效管理中引入了目前在國外企業界成功使用的兩種新的製定績效指標體係的方法——平衡記分法（The Balanced Scorecard）與關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）。平衡記分法以公司的戰略目標和競爭需要為基礎，針對以財務指標為主的績效評價係統，它強調非財務指標的重要性，通過對財務、客戶、內部業務、發展等四個各有側重、互相影響的方麵的績效評價，來溝通企業目標、戰略重點和企業經營活動的關係，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。KPI是一種根據SMART原則（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time—bound）製定出的定量化或行為化的績效指標體係，它的最大特點是把企業的戰略目標分解為具體的可操作的工作目標。作者在管理實踐中，綜合運用平衡記分法與關鍵績效指標來構建企業、企業內各部門及員工的績效指標體係。具體思路為：在運用平衡記分法構建出企業績效指標體係的基礎上，依據企業的績效指標體係，主要是財務、客戶、內部業務、發展四大類指標，來建立各部門的KPI；然後，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。整個績效指標體係由本人設計並領導實施。
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