差距電子版(doc 64頁)

差距電子版內容提要:
中國加入ＷＴＯ標誌著中國企業的國際化。所謂國際化就是全世界都要遵循一些非常基本的東西，比如ＷＴＯ規則，比如專業化，比如職業道德等等。一句話，經營企業要遵循一些基本的規律和道路，在規律和道路的底線之內，更多的是遵循，而不是創造。
　　所以在企業經營中，創造性的東西並不像我們想象的那麼多，企業無論發展多大，基本的管理底線你是一定要遵循的，隻有過了底線之後才是真正持續性的創造，否則就是小聰明。有人說中國人特別善於耍小聰明，經常為自己“人定勝天”的偉大創造“竊喜”，但到頭來怎麼樣？真正持續的企業仍然是那些“遵守底線的套路化”企業，我們自己的企業大都在聰明中毀了自己。
　　我們探討“中國著名企業與世界級優秀企業之間的差距究竟在哪裏？”實際上是在回答一個基本的問題：為什麼有一些企業長盛不衰，而有一些企業曇花一現？對這個問題的回答涉及到三個基本的層麵：第一：支撐企業長期持續的根本動力是什麼？第二：用什麼來衡量企業是長盛不衰，還是曇花一現？第三：為什麼要在否定與創新的基礎上重建中國公司發展戰略？
支撐企業長期持續的根本動力是什麼？
　　源泉原理：企業要得到源源不斷的持續增長力量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭
　　生長原理：人們並不拒絕改變，人們拒絕被改變
　　員工對企業的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有準備好給予他們足夠的報酬，那麼不要用命令或壓力得到
　　沒有任何一個企業能夠通過某個人的力量獲得企業持續的發展和強大，所有的發展和壯大都是對規律遵從的結果
　　我在哥倫比亞大學商學院從事《跨國公司競爭力》項目研究期間，花了很多時間來研究500強的發展曆程。我在找這些公司的共同點時，有點吃驚地發現了一個現象，就是這些公司樹立的核心理念幾乎與商業利益無關，簡單舉幾個例子：
　　在ＨＰ1999年的年度報告中，專門有一節講ＨＰ的核心價值觀。上麵寫道，為了公司的發展我們努力地創造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是ＨＰ的價值觀：“我們對人充分信任與尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創新來實現共同的目標——我們致力於科技的發展是為了增進人類的福利”。
　　在這種價值觀下，員工的工作態度和積極性會有什麼不同？我在摩托羅拉工作過，摩托羅拉要求所有的員工都在共同的信念下工作，這個信念是短短的兩句話：保持高尚的操守，對人永遠地尊重。
　　這樣一來我們也許會困惑：為什麼商業性的公司要提出幾乎與商業無關的理念，並且把它作為指導企業長期發展的根本原則和動力？或者說作為他們力量的源泉？
　　道理其實也很簡單，這個世界外在的東西，不管是錢、權力，還是製度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動物，隻有靈魂才能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。由此，我得出了企業持續增長動力的第一個結論，我稱之為源泉原理：如果企業要得到源源不斷的持續增長力量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭。
　　世界優秀企業之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業化的操作成功地融為一體。而在這樣一個原理下，你去思考企業持續發展的過程，會得到什麼啟示呢？　
　　企業要使人性化的價值公理與商業化的贏利目的實現統一，這是很難的，為什麼？因為這看起來是一個很難調和的矛盾。一頭是以贏利為目的的企業，不是說隻要有300％的利潤，連命都可以不要嗎？另一頭是人性化的社會利益和責任。
　　如何將兩者融為一體？這就是我在研究企業持續增長動力過程中得出的第二個結論，我稱之為生長原理：人們並不拒絕改變，人們拒絕被改變。
　　人是一種很奇怪的動物，不管是什麼原因，人們對於被改變，或者說強迫性的改變都會產生巨大的抗拒力。可一旦我從理念和情感上認同你所講的東西，那麼，我會自願地與你同行，並且創造性地完成目標， 但是，你不能強迫我。
　　如果我們根據生長原理去設計企業製度，設計工作流程，會有什麼結果？生長原理在這裏揭示了一個簡單而深刻的道理，這就是：員工對企業的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有準備好給予他們足夠的報酬，那麼不要用命令或壓力得到。
　　可這一點很容易被管理層所忽視，因為管理層有一個錯覺，認為人們服從的是權力和金錢，而不是人們所尊重的理念。或者說管理層的人寧願使用權力和金錢，而不願使用理念。為什麼會這樣？因為權力和金錢是管理層專有的，權力與金錢基本上是企業管理層的代名詞，是隻管理層有而員工沒有的東西，而理念是大家共享的，在理念麵前人與人之間是一種平等的關係。比如ＨＰ的價值理念是：我們致力於科技的發展是為了增進人類的福利，在這樣一個價值理念前，ＣＥＯ與一個技術人員有什麼區別？

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