中國企業利基化生存手冊(doc 19頁)

中國企業利基化生存手冊內容提要：
一方麵中國企業不具備足夠競爭實力，另一方麵跨國公司無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體，因此利基戰略可能成為中國企業的法寶。
　　利基企業與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關係。一方麵，利基企業的服務對象是特定的窄眾，另一方麵，利基企業的產品或服務的質量優勢，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質量好、服務水準高的產品，客戶的轉移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。
　　客戶忠誠是企業取得競爭優勢的源泉，因為忠誠客戶趨向於購買更多的產品、對價格更不敏感，而且主動為本企業傳遞好的口碑。因此，擁有長期忠誠客戶的企業比擁有低單位成本、高市場份額但客戶流失率高的對手更有競爭優勢。這就是利基企業的優勢。市場利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集新利体育取现 者獲得的隻是“高總量收益”。
　　第二次世界大戰以後，全球大規模批量化生產能力的發展異常迅猛，世界從一個商品短缺、區域分割的市場迅速進入了一個供給過剩的全球一體化的市場。企業之間的競爭日益加劇，產品的同質化傾向日益加深，在此局麵下，消費者的個性化需求成為企業關注爭奪的焦點。因此，對基於個性化需求的利基策略的研究與戰略層麵的關注，不僅成為中小企業或後來者的發展機遇，也為靠規模經濟取勝的巨頭贏得了高利潤、持續發展的動力。
　　而在中國市場，一方麵，多數企業剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方麵，多元、多級化市場的存在，使得跨國公司根本無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體。在這裏，利基戰略就可能成為中國企業稱雄一方的法寶。
　　利基策略讓他們由小變大
　　幾乎每一個大的跨國企業背後都有著這樣一段利基史。市場後來者們用利基策略創造了新的優勢，並最終占據了強有力的市場位置，改變了曆史格局。
　　當戴爾(Dell)最初涉足個人計算機業務的時候，國際商用機器(IBM)和康柏(Compaq)正統治著個人計算機市場。當時，所有產品還必須與IBM計算機兼容。而二十年後，IBM已經終止了其個人計算機的生產，康柏也不得不與惠普（HP)合並以求生存。而Dell卻用獨特的直銷模式統治了個人計算機市場。
　　沃爾瑪(WalMart)進入零售百貨商店市場的時候，西爾斯(Sears)是這個市場的統治者。沃爾瑪用“天天低價”在阿肯色州一個大約5000人口的小鎮上建立了它的登陸點。四十年後，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙紮以求生存。
本田(Honda)在上世紀70年代末期進軍美國小型汽車市場的時候，豐田(Toyota)、大眾(Volkswagen)、日產(Nissan)等主要汽車公司已經建立起了非常穩固的地位。“幹淨汽車”的潛在屬性率先感動了以環保為訴求的消費者，如今本田已經是全球汽車工業中實力最為強大的廠商之一。
　　諸如此類的案例數不勝數，幾乎每一個大的跨國企業背後都有著這樣一段利基史。市場後來者們用利基策略而創造了新的優勢，並最終占據了強有力市場位置，改變了曆史格局。
大企業仍需要利基
　　大企業若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也在選擇利基。
　　見縫插針，的確是市場後來者或是中小企業的立足之道。然而大企業若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也要選擇利基。
　　菲利浦?科特勒指出：“在麵對更廣闊的市場，甚至是全球市場時，跨國企業一個普遍的錯誤就是在所有營銷地點采用標準化、統一的廣告和產品包裝模式。盡管這樣可以降低成本，但從長遠來看，這樣卻會提高成本。我認為，企業必須根據具體的營銷地點來決定具體的價值方案、信息、媒體和渠道，否則企業將被那些價值方案和原料本地化的產品擠出所在市場。”　
　　而當一個區域性或本地性的品牌進入陌生市場時，隻有提供與競爭對手差異化的產品或占領獨特市場才能站穩腳跟。看看墨西哥啤酒商科羅娜（corona）是怎樣成功地進入美國市場的：首先進入墨西哥裔人口聚居的美國城市，然後逐漸進入美國北部的市場。現今，科羅娜已經是美國最大的啤酒進口商。
　　複合利基成就基業長青
　　無論企業大小，利基戰略已經成為一種生存選擇。持之以衡的利基態度再加上不斷創新的利基手段，才是讓企業持續成長並基業長青的根本法則。
　　小企業在進入市場初期往往采用的是單一利基策略，即向某一個細分市場提供獨特而單一的產品。而大企業多是采用複合利基戰略，即多種利基同時並舉。比如一個大型房地產公司會有多個樓盤，有的是針對低收入人群的經濟適用房，有的是針對初次置業的年輕人的小戶型，還有的可能是老年公寓。這是大企業的常見策略，多個子公司就會產生多種利基可能，市場回報模式有所區別，但每一個利基市場的營銷原理是一樣的。
　　複合利基戰略是解決持續成長的最佳方案。因為靠著大企業的整體品牌力會使多個利基點受益。它會給其他消費者以品牌信息，或者用戶滿意支持，有更多有利的資源和因素作為附加價值。
　　很多依靠利基戰略而發展壯大的企業，最容易犯的錯誤就是忘了利基的根本。站在這個角度上說，大企業能夠像小企業那樣尋找利基才是真正的大企業風範。比如寶潔（P&G），在中國市場每推出一個新產品的時候就像一個小學生似的，認真揣摩消費者的心裏到底在想什麼，絕不是大手一揮上去就幹，而是小心翼翼。寶潔所有的新產品都有一個流程模式，除了做市場調查以外，還有市場測試，然後是選擇一兩個省級市場來做一兩年的實驗，通過這個實驗看經銷商、品牌團隊以及消費者等幾方麵反映出的問題。然後解決問題，形成一套成熟模式，推廣到全國市場。

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