某市場需求至上管理規劃(doc 14頁)

某市場需求至上管理規劃內容提要：
　　戴爾認為，其實顧客們非常善於表達，如果願意與他們建立直接關係，細心聆聽，一定受益匪淺。戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關係。公司初創時，在這種“直接連結”上它們不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。認識你的顧客，了解你自己初期產品的設計幾乎完全沒有考慮到顧客，隻是電腦研發者為發明而發明的結果。雖然發展出不少很好的軟硬件，但顧客花大錢買到產品，不見得符合他們的需求。這是種兩敗俱傷的局麵。許多發明出來的東西沒人買，而顧客對科技的渴求又逼得他們不管喜不喜歡，隻能在有限的固定產品中選擇，又因為價格昂貴而分擔極高的研發成本。更糟的是，當時的電腦公司采取垂直整合，也就是說，每個公司自己製造硬軟件與操作係統，這更造成高定價的策略。此外，各家自行其事，演變成係統不相容，電腦係統間幾乎不可能進行信息交換。這種低效益的情況當然維護不了多久。規模經濟迫使電腦產業由垂直整合、封閉與獨占性的模式，轉型為以產業標準化為基準的模式。這也使得電腦業擺脫為發明而發明的高價新科技，開始把焦點放在建立一係列依科技等級而訂立不同價位的產品。戴爾公司是第一家依顧客的直接回饋來建立組織的個人電腦公司。以電腦工程師觀點為中心的公司認為：“我們來發明個什麼東西，看看能不能在紮伊爾都可能有願意購買的顧客。”而戴爾公司的態度與他們截然不同：戴爾公司敏察顧客的意見與需求，以此來設計產品與服務顧客。戴爾公司所秉持的這種新理念，讓戴爾公司能以低價位提供最好的科技。戴爾公司完全依照顧客訂貨的需求與時機來生產，所以可以說是完全消除了因為購買過量零件、庫存與賠錢拋售存貨等所造成的成本。這也讓戴爾公司能加快組裝運送產品的速度。價格低廉，是戴爾公司能維持市場優勢的主要原因。但要維持長期的良好業務關係，便得依靠高品質的產品與服務。從垂直封閉的模式的時代一路走來，電腦業的改變，大半是出於不得不改。在競爭愈演愈烈的情況下，顧客當然不可能再忍受以前那些毫無效率的做法。今天全世界有３億部個人電腦，其中絕大多數使用相同的應用軟件；因為規模如此龐大，所以售價可降低到目前的程度。解除了互不相容所造成的障礙後，今天的消費者不但選擇多，對產品也更有某種程度的信心。消費者知道，買了個人電腦後，不但有多種應用軟件可供使用，以前受的訓練也可直接運用在新係統上。此外，消費者還能在眾多製造商提供的多項應用軟件中自由選擇。針對顧客需求來設計產品或服務方式，不隻是找到顧客要什麼，也不隻是提供合理價格與高性能產品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。戴爾公司認識到，要創造良好顧客體驗，不能全靠自己揣摩，還必須與顧客密切配合。靠直接模式之助，這不難做到。直接模式的第一要點是認識顧客；第二是了解他們的需求和好惡，以及最在意的價值；第三，了解你對他們業務效率的提升有什麼幫助。每周３０萬人次的電話、網絡信息及麵對麵的接觸，讓戴爾公司曉得還有哪些地方需要努力。顧客不但幫戴爾公司找出成功的做法，幫它循序漸進，更幫助它在“奧林匹”方案那類的的錯誤投資還未陷人太深時，及早脫身。能與造商有直接的對話，要比被迫向商家聯係更能提高顧客的滿意度。更重要的是，戴爾公司建立的關係不隻是一次買賣交易而已，戴爾公司更注重持續的信息交流，在更了解顧客後，為他們提供更好的服務。這是種雙向交流，戴爾公司對消費者，提供最新產品與產業走向的信息幫他們維持競爭力；消費者對戴爾公司，則提供產品與服務需求的正確信息，幫助他們更精確投資，以增加利潤。但不是所有的回饋都受到同等重視。有些公司把顧客意見當馬路新聞，不當作對市場走向判斷的參考。這種把回饋定性的做法，效果有限，因為他們間的是一種有預設立場的問題。問一個消費者是否喜歡他剛購買的電腦，就像問他覺得自己是否聰明，這種問法得不到客觀或有建設性的意見。這類的問題要在消費者第二次購買電腦後問，才能得到有意義的答案。他會不會再買你的電腦？會不會向朋友推薦你公司的產品？戴爾公司累積這類資料，來了解顧客滿意度的真正意義，並在日後的關係裏，持續為顧客把脈。
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