管理拓展訓練案例分析部分(doc 47頁)

管理學拓展訓練案例分析部分內容提要：
為了鼓勵工人努力工作，泰羅主張采用刺激性工資計劃（計件工資製），即根據工人完成定額的不同而采用不同的工資率，而不是根據工作類別來支付工資。泰羅經過實踐證明，實行差別計件工資製效果十分顯著，使產量增加2-3倍，成本降低很多，從而使工人和企業都感到滿意。但除了金錢，還有很多將影響員工的行為，影響生產率，銷售費用、管理費用等都可能影響利潤率。
康潔利公司是一家中外合資的高科技專業塗料生產企業。總投資594萬美元，其中固定資產324萬美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產瑪博倫多彩花紋塗料等11大係列高檔塗料產品。這些高檔產品不含苯、鉛和硝基等有害物質，無毒無味，在中國有廣闊的潛在市場。
業在即，誰出任公司總經理呢？外方認為，康潔利公司引進的90年代先進的技術、設備和原材料均來自美國，中國人沒有能力進行管理，要使公司迅速發展壯大，必須由美國人來管理這個高新技術企業。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業管理方法和經驗，有利於消化吸收引進技術和提高工作效率。因此，董事會形成決議：從美國聘請米勒先生任總經理，中方推薦兩名副總經理參與管理。
米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有18年管理塗料生產企業的經驗，自稱“血管裏流淌的都是塗料”，對振興康潔利公司胸有成竹。公司員工也都為有這樣一位洋經理而慶幸，想憋足勁大幹一場，好好地大賺其錢。
誰料事與願違。公司開業9個月不但沒有賺到一分錢，反而虧損70多萬。當一年的簽證到期時，米勒先生被總公司的董事會正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。
來自太平洋彼岸的洋經理被“炒魷魚”的消息在康潔利公司內外引起了強烈的反響，這位曾經在日本、荷蘭主持建立並成功地管理過塗料工廠的洋經理何以在中國“敗走麥城”呢？這自然成了議論的焦點。
多數人認為：米勒先生是個好人，工作認真，技術管理上是內行，對搞好康潔利公司懷有良好的願望，同時，在吸收和消化先進技術方麵做了許多工作。他失敗的主要原因是不了解中國的實際情況，完全照搬他過去慣用的企業管理模式，對中國的許多東西不能接受，在經營管理方麵缺乏應有的彈性和適應性。中方管理人員曾建議根據中國國情，參照我國有關三資企業現成的成功管理模式，結合國外先進的管理經驗，製定一套切實可行的管理製度，並嚴格監督執行。對此，米勒先生不以為然。他的想法是“要讓康潔利公司變成一個純美國式的企業”。對計劃不信任，甚至憂慮，以致對正常的工作計劃都持抵觸態度，害怕別人會用計劃經濟的一套做法去幹預他的管理工作。米勒先生煞費苦心地完全按照美國的模式設置了公司的組織結構並建立了一整套規章製度。但最終還是使一個生產高新技術產品且有相當實力的企業缺乏活力。在起跑線上就停滯不前，陷入十分被動的局麵。

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