導購人員管理工作知識(doc 55頁)

導購人員管理工作知識內容提要：
一般來說，導購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進行係統的細化管理就會顯得鞭長莫及。於是便成了許多企業對終端導購員采取粗放管理的“正當”理由。如果分公司導購管理人員也照此思想貫徹執行下去的話，勢必會產生“一刀切”的呆板局麵。
　　比如許多企業都隻是將一個省份的市場劃分為3個等級：省會城市為一級市場，其他地市級城市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。再好一點的是將北京、上海、廣州、深圳等超級大城市劃分為超大型市場。殊不知同樣是“一級市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費能力就比太原、蘭州等要強得多。這裏可能會有人說我們會在底薪上作相應浮動，使其適應當地的收入水平。那麼同樣是同一城市的兩個賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會相去甚遠，這時候如果去硬性考核導購員銷售績效得到的結果就可能會與真實情況大相徑庭。於是，“優秀導購員到底應該派駐到旺銷賣場還是冷僻賣場？”成了許多人一直困惑的問題。筆者倒認為：與其讓優秀導購員派到冷僻賣場依靠自己的才華去“救場”，倒不如將其派到旺銷賣場去充分施展收益更大。但在實際操作中真正將銷售任務細化到賣場去考核導購員績效的企業寥寥無幾。
　　其實，終端管理是一項長期而係統的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準”是很難達到理想效果的，而正確的做法應是，充分考慮當地的收入水平、生活習慣、風土人情等合理因素，作出符合當地市場、可操作性強、具有實效性的終端管理製度與指引。
在企業總部不可能統包統攬的進行全國導購員管理的前提下，總部則往往在各分公司設置零售主管（或曰導購主管）一職。零售主管一般既負責全省的零售賣場管理（著重是省會城市的零售賣場管理），還要負責導購員的日常工作管理、台帳審核、薪酬核算、績效考核、人員招聘、係統培訓以及組織現場促銷等多項職能。
　　但在同時，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質往往並不是很高（通常是很普通的大專或中專畢業），很難擔當並能勝任上述眾多管理職能。他們充其量能對賣場跟進、導購員考勤、薪酬核算等簡單機械性的工作做得較好，而對終端信息的綜合整理、導購員績效的考核及相關知識的培訓等需要技術處理或對自身素質有較高要求的工作就會顯得力不從心。這一點在培訓方麵表現尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個很懂得導購員培訓的。有些企業分公司的每周導購員例會，雖然說的都是工作彙報、信息反饋和係統培訓，但一般都隻是導購員彙報一下銷量然後零售主管再傳達幾個文件或通知而已。

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