建立業績管理體係的準備工作(ppt 96頁)

主要內容
推廣業績管理體係的必備要素
高效的信息管理是業績 體係的重要支持條件
在建立業績管理體係前應首先決定的問題
業績合同簽署範圍一職等十以上的所有管理人員
關鍵業績指標（KPI）與工作目標設定（GS)在業績管理體係中互相配合
主要內容
高層管理層與業務單元及職能單元之間通過業績合同界定彼此的業績承諾
業績合同具有兩個作用：激勵集體業績、明確個人責任
樣本業績合同的形式----中糧酒業部總經理
對業績合同組成要素的說明
有業績合同人員業績管理的基本流程
有業績合同人員管理流程的全年實施日程
有業績合同人員管理的基本流程
管理人員業績合同的設計原則
業績合同有四個組成部分
業績合同組成部分一：關鍵業績指標（KPI)
關鍵業績指標（KPI）是通過發現業績根本驅動因素而設定的
關鍵業績指標對驅動股東價值創造觀念非常重要
業績合同組成部分二：關鍵業績指標類別
衡量公司價值的標準演變為以投資資本回報率和自由現金流為核心
投資資本回報率是最綜合的效益類指標
投資資本回報率與加權平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創造的價值大小
自由現金流量的定義
對中糧未來自由現金流量進行折現，可以得出中糧所具有的價值
營運類指標可分為四大類，全麵衡量公司可創造價值的能力
業務關鍵成功因素是選擇關鍵業績指標的出發點
關鍵業績指標的選擇原則
關鍵業績指標衡量經營成果中的可影響部分
有效的關鍵業績指標的基本特征
選擇效益類指標時應考慮的問題
選擇營運類指標時應考慮的問題
選擇組織類指標時應考慮的問題
中糧不同管理層的關鍵業績指標，應反映他們所承負的業務重點
中糧營運性管理人員關鍵業績指標的選用通則—效益類及組織類指標
中糧營運性管理人員關鍵業績指標的選用通則—營運類指標
中糧營運性管理人員關鍵業績指標的選用通則—組織類指標
中糧職能性管理人員關鍵業績指標的選用通則
業績合同組成部分三：關鍵業績指標的權重
權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明
關鍵業績指標權重設定的具體政策
設定各部分權重時應注意的問題
中糧運營性管理人員關鍵業績指標類別間的權重設定
業績合同組成部分四：關鍵業績指標的目標值
關鍵業績指標值是由基本目標與挑戰性目標共同構成
挑戰性目標的設定反映業績在基本目標上下變化的彈性
業績合同流程的設計原則
業績合同的製定流程
業績合同製定程序中的上下級業務單位間的職責分配
業績合同製定流程中職能部門間的職責分配
業績合同製定流程圖
業績合同的簽定是按層級進行的
發約人應選擇受約人的直接領導和有密切業務關係的上級領導
業績合同的操作原則
有關業務單元及其下屬工廠業績合同的建議
業務單元及其下屬工廠業績合同的建議方案----舉例
激勵業績的有效手段
常用的以業績為基礎的薪酬工具
業績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅
有效的業績激勵體係應增大以業績為基礎的浮動薪酬冰部分
浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果
激勵業績優秀者的其他措施
有業績合同人員的業績管理的基本流程
跟蹤業績合同的完成情況
月度業績報表和程序
通過 定期的審閱會和進程彙報會促進目標的實現
每月/每季並審閱會議的內容安排 一 舉例
每月/每季度進程彙報及指導會的內容安排 一 舉例
季度/年度業績考核會---會議議程及目的
季度/年度業績考核會---會議規則
業績評估的目的和原則
年終業績評估及獎懲的流程
業績評估驅動了其它的18新利真人网 管理流程，尤其是相匹配的流程
用於年末評估的業績評估工具
采集、彙總個人業績達成數據
將不同關鍵業績指標完成分值加權平均得到業績合同的綜合分值
能力、潛力評估的樣板
業績能力潛力評估將由360 反饋來完成
業績考核的結果是人員變動的根本依據
中高級經理業績評估係統流程
業績評估流程包括準備階段、審議會議和產生出結果
高質量的討論對高效的業績評估會議很關鍵
審議準備階段應嚴格而且簡單
產出結果保證會議結束後流程仍然繼續
業績後續管理及獎懲措施存在多種形式
有效的業績後續管理可以吸引、保留住優秀人才
以業績為基礎的薪酬機製是業績後續管理的重要組成部門
優秀業績者排名榜可以鼓勵先進，鞭策後進
優秀後備人才培養流程
業績合同的後續管理

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