BPR理念培訓資料(PPT 121頁)

主要內容
關於BPR的幾點關鍵認識
BPR理論及國際案例
什麼是業務流程重組(BPR)?
業務流程重組有三大特征
進行業務流程重組的動因
工業時代管理模式在“3C”時代的不適症
業務流程重組的辨析
業務流程重組實施的要點
明確目標及投入，保證生產與經營人員的參與
縝密的實施策略
有效的項目組織及管理
主動的變革管理
BPR的陷阱
實施BPR的風險與防範
BPR理論及國際案例
電信行業的BPR案例：美國RBOC（1/3）
電信行業的BPR案例：美國RBOC （2/3）
電信行業的BPR案例：美國RBOC （3/3）
電信行業的BPR案例：比利時電信（1/3）
電信行業的BPR案例：比利時電信（2/3）
電信行業的BPR案例：比利時電信（3/3）
BPR在中國電信應用概述
本地網業務流程重組的背景及其必要性
中國電信已提出了集團公司戰略目標
達到集團公司戰略目標還需越過重重障礙
阻礙中國電信發展可能的問題症結
BPR在中國電信應用概述
01年10月中國電信啟動了流程重組(BPR)項目,根本目的在於解決麵臨的幾個關鍵問題
中國電信本地網流程重組的整體進程
中國電信本地網流程重組的整體進程
通過調研診斷找到問題的症結和治理改善的主要方法
圍繞短期影響大，可操作性強的關鍵舉措進行突破
中國電信開始全麵治標與治本相結合，計劃並開始一係列的變革
中國電信本地網流程重組的整體進程
建立前後端型組織架構，提高市場響應速度，快速傳遞客戶需求
將本地網分公司戰略目標層層分解到關鍵崗位
客戶服務－明確用戶界麵及不同的營銷服務方式
客戶服務-大客戶管理流程（六步分析法）
客戶服務 - 對中小企業提供有針對性的服務，不斷探索新的營銷模式
客戶服務-1000號服務中心從成本單元向新的收入增長點轉變
完善網絡資源調配，加快市場響應速度
優化滾動性網絡投資，提高投資效益
中國電信本地網流程重組的整體進程
十五字方針的提出及其內在關係
本地網BPR和集團公司戰略舉措的有機結合是關鍵
中國電信本地網流程重組的整體進程
實施過程“幸福曲線”示意
中國電信本地網流程重組的整體進程
總體評價——目標實現
總體評價——問題解決
…達到了項目的評估標準(昆明)
中國電信BPR的核心特征
資本市場因為流程試點的成功給於了中國電信非常正麵的評價
中國電信本地網流程重組的整體進程
第二批本地網BPR自畫像——繼承篇
第二批本地網BPR自畫像——創新篇
樹立BPR文化也正是BPR長期有效改進的最重要保證
形成高效的BPR文化需要四個因素的推動
周總對BPR的試點成果充分肯定, 為全國加速推廣明確了要求
中國電信本地網流程重組的整體進程
到今年年底實施BPR試點的本地網將達到88個，收入占集團總收入達到50%
BPR在中國電信應用概述
如何獲得流程重組項目的成功 --BPR實施成功的關鍵因素
中國電信在計劃BPR時必須考慮幾個重要問題（1/2）
中國電信在計劃BPR時必須考慮幾個重要問題（2/2）
績效管理是整個18新利真人网 管理流程的重要組成部分
關鍵業績指標是推動公司價值創造的驅動因素
本地網目前的業績衡量體係與國際流行的考核體係的比較
業績考核體係與激勵獎懲機製現狀及改進目標
業績考核體係與激勵獎懲機製的近期及遠景目標
績效管理總體流程
績效管理流程綜述
關鍵點1、綜合製定關鍵崗位KPI製定關鍵崗位KPI可從四方麵考慮
如何製訂關鍵崗位KPI
第一步:通過價值樹分解電信行業及本地網的價值體係，可以明確電信企業最關鍵的價值驅動因素，並確定關鍵崗位和部門
並確定公司高層管理的財務指標
第二步: 進行關鍵驅動因素的敏感性分析,選擇最有影響的幾個指標
公司高層領導財務指標的分類權重
除了敏感性分析，權重的設定也要靠經驗的積累
關鍵點2、各主要業績指標目標設定後的關鍵在於將目標層層分解
KPI指標分解的原則（1/9）
分解的指標權重要根據工作性質和內容而調整（2/9）
和相關領導、工作人員的討論也是一個重要步驟（3/9）
明確KPI的計算和數據來源也是幫助完善KPI體係的必要步驟 （4/9）指標定義舉例
定性指標需要用分級評估表的形式予以明確（5/9）
職能部門的關鍵業績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎（6/9）
每年關鍵業績指標和其權重還要根據公司的戰略要求進行相應調整（7/9）
舉例: 企業發展部績效考核指標總結（8/9）
企業發展部績效考核評分表（ 部分) (9/9）
關鍵點3、確定具體崗位的KPI，形成業績合同KPI製定在實際操作中可以分四步走
1、指標羅列實例
2、KPI篩選
然後按KPI選擇的原則進行二次篩選
3、確定權重
用月亮圖確定各KPI初步權重，並進行簡單調整，得到初選權重
4、修改確認
通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層麵的目標
修改完成後即可製定最終業績合同
通過業績合同可以實現公司內的層層管控
關鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體係本地網的薪酬體係中增加浮動工資比例，特別是管理層和營銷部門（1/3）
浮動薪酬的長期發放原則（2/3）
獎金的發放應在部門和員工個人之間拉開差距按正態分布方式進行，以做到獎懲分明（3/3）
KPI帶來哪些改變？
實現指標體係的轉換並確定關鍵崗位的KPI指標值
部門的業績指標進一步分解到各班組、崗位，落實責任
新的業績考核辦法拉大了部門之間的績效分配差距
課程重點小結

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