組織行為與績效管理培訓教材(PPT 49頁)

組織行為與績效管理
企業管理水平提高的製約主要是基本觀念的落後造成的，而提高效率的措施應主要從四個方麵入手
管理的本質就是通過有序化的過程使稀缺的資源獲得最大的效用，以及尋找係統的方法實現預期效率的過程。
不同對象，不同的組織形式，產生了不同的效率，組織變化主要不是來源於科學而是思想觀念的轉變
企業活動價值鏈
係統的價值：地圖演變史就是航海地理信息從零散到係統的組織過程，而一旦形成了係統就產生了巨大的價值
組織文化係統是組織活動的基礎，將長期影響組織效率，而文化中的外化製度總要與內化規則高度和諧才有效用
控製係統分為正反饋係統和負反饋係統，主要的四個要素是探測、鑒定、受動、網絡
今日議題
影響董事會和高管決策質量的要素
董事與高管的選擇程序
從開始就要引入與企業製度和文化相一致的董事和高管，以避免董事會或公司內部的製度文化衝突。
高管需要培養的能力類別與內容
眼要看下去，手要縮回來。培養從係統中淡出的能力，著眼於變化的環境，這樣才能形成遠見，才能從整體上把握係統。
不能僅僅依賴報告，應深入現場，進行多渠道驗證， 越是抽象的、經過技術處理的越是需要補充感性材料
組織結構設計需要考慮決策、控製與協調機製
1991年，美國哥倫比亞大學的漢布瑞克（Hambrick）和福克托瑪（Fukutomi）提出的總裁管理生命五季節模型
不同的激勵方式帶來的效果存在較大差異
公司治理結構與管理腐敗
超產權理論認為：隻有在競爭條件下的激勵才是有效激勵
“未去朝天子，先來謁書手”。信息係統具有與指揮係統相當的地位，是決定組織效率的最基本因素
企業主要信息係統分類
收集過程是決定信息的可靠性、準確性、完整性以及速度的最主要環節，也是整個信息係統最重要的環節
傳遞和存儲過程中控製速度和信息的散失
矩陣式結構中的授權與溝通
營銷工作分類
組織結構的靈魂是基於流程的管理，而管理流程中的職能部門一般既是關鍵控製點，同時也是核心部門
流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔任主要協調人
關鍵控製點和核心部門對推動力量的要求
根據實際情況向流程關鍵控製點和核心部門授權
向部門經理授予的獎懲權和人事權的監督流程，18新利真人网 部起到監督複核作用，保證公司下放的權利充分使用但不濫用
辦公預算製度下的職能部門經理可以獲得辦公支出權，預算結果將納入考核指標，副總考核部門，總經理考核副總
管理活動層次舉例：直線業務層、控製層和管理協調層
控製與協調是相互依賴的兩個方麵，需要根據需要選擇重點
考核的目的與激勵內涵：改善行為動機，調動人的積極性。所以考核的最重要的目的不在於考核本身而在於是否能形成改善績效的考核循環
績效考核與激勵機製一起構成了一個控製係統。考核的關鍵不在於考核本身而在於是否能形成改善績效的考核循環。
績效管理是一個貫穿整個工作過程，並不隻是對業績的考核
績效管理模型
一般情形下, 企業可能會在六個方麵存在“績效障礙”
績效評估麵談“七個原則”與“FOSS”原則
可口可樂案例：金字塔計劃
計劃性拜訪是可口可樂直銷模式下的渠道管理的重要手段
可口可樂確定不同渠道的出貨量既有直接的人工統計，也有通過計算機信息係統的統計
可口可樂公司十分重視零售終端的貨架陳列管理，把它視為吸引消費者的重要手段
在基本原則的基礎上，可口可樂在各城市的貨架陳列依據當地的各品牌受程度不同而權變
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