5s全麵講解(ppt 51頁)
5s全麵講解內容簡介：
20世紀,[日本製]的產品遍布世界每一個角落,許許多多的經濟專家及管理學者不禁要問:他們怎麼啦？當然這其中的因素很多,有因緣際會的機遇問題,但更大的原因應該是他們不的追求效率,不斷地追求質量,不斷研究發展,也因不斷地研究發展才能爭取更大的市場空間.也因不斷的追求效率與質量,才能降低成本,創造更大的企業利潤.
在追求的過程中有兩個特色：
1、循序漸進從基礎做起, 如5S運動的產生.
2、全員參與從基層做起,如QCC活動、提案改善活動等.
[5S]對某些人來講也許不屑一顧,認為很簡單,但是再簡單的事不去做,或不徹底去實施,就不會有效果.再者,實施[5S]如缺乏實施前的規劃與準備,加上推動及實施人員缺乏應有的共識與決心,往往也會流於虎頭蛇尾.所以實施[5S]應讓其形式化→行事化→習慣化.等到習慣化後,一切事情就變得那麼自然了,也就成了企業內活動的一種準則（標準）了.
整理整頓與5S活動
在日本的企業裏,答案案是肯定的.他們始終認為,整齊清潔的工作人員及工作環境,是減低消費,提高生產及降低產品不良最重要的基礎工程.者在國內從事企業管理工作多年,因工作的關係,看過相當多的工廠,經常的現象是工廠門口的馬路有好多坑洞,廠區內雖然不少的工廠重視綠化,但是總是橫七豎八地缺乏規劃性地許多東西,許多的辦公場所燈光顯得昏暗,辦公家具缺乏統一,辦公桌上的文件或文具隨意放置.如此的辦公場所,‘效率’豈會自天而降,再看廠內車間,機器設備定位缺乏流暢,且滿布灰塵,保養缺乏,原料、半成品.成品.待修品.報廢品存位置未予合理規劃.特別運送通道拐彎抹角,工具隨意放置,行政辦公區隨遇而安.電線,管線隨意加接,工作人員服裝儀容不整 ,經常不必要地走動… …等等不好的現象,追根究底是不重視整理整頓或是實施整理不徹底所致.
質量管理我們從幾個不良現象加以剖析:
1. 儀容不整或穿著不整的工作人員有礙觀瞻,影響工作場所氣氛.缺乏一致性,不易塑造團隊精神.看起來懶散,影響工作士氣.易生危險.不易識別,妨礙溝通協調.
2. 機器設備擺放不當作業流程不流暢.增加搬運距離.虛耗工時增多.
3. 機器設備保養不良不整潔的機器,就如同開或坐一部髒亂的汽車.開車及坐車的人均不舒服,影響工作士氣.機器設備保養不講究,從而對產品的質量也不講究.機器設備保養不良,影響使用壽命及機器精度,從而直接影響生產效率,並使質量無法提高.故障多,減少開機時間及增加修理成本.
4、 原料、半成品、成品、整修品、報廢品隨意擺放容易混料─質量問題.要花時間去找要用的東西─效率問題.管理人員看不出物品到底有多少─管理問題.增加人員走動的時間─秩序與效率問題.易造成堆積─浪費場所與資金.
5、工具亂擺放增加找尋時間─效率損失.增加人員走動─工作場所秩序.工具易損壞.
6、 運料通道不當工作場所不流暢.增加搬運時間.易生危險.
7、工作人員的座位或坐姿不當易生疲勞─降低生產效率及增加質量變異之機遇.有礙觀瞻，影響作業場所士氣.易產生工作場所秩序問題.
綜合心目種種不良現象,可以看出,不良現象均會造成浪費,這些浪費包括:
1、資金的浪費
2、場所的浪費
3、人員的浪費
4、士氣的浪費
5、形象的浪費
6、效率的浪費
7、質量的浪費
8、成本的浪費
因之如何成為一個有效率、高質量、低成本的企業,第一步就是要重視（整理、整頓、清潔）的工作,並徹底地把它做好.對以上這些病症,我們開給一個藥方,藥名叫（5S）. 5S說明書現代人易得現代病,現代病無奇不有,而5S的出現,正是現代病的克星.5S易於吞服,有病治病,無病強身,絕無副作用,請安心使用.成分]整理、整頓、清掃、清潔、素養.[效能]對任何疑難雜症均為有效.[用法]後續說明.注意:開始服用後,請持續,切勿中途停止,中斷藥效
5S的效能
1 、提升企業形象整齊清潔的工作環境,使顧客有信心,易於吸引顧客.由於口碑相傳,會成為學習的對象.
2、提升員工歸屬感人人變成有素養的員工.員工有尊嚴,有成就感.易帶動改善的意願.對自己的工作易付出愛心與耐心.
3、減少浪費
4、安全有保障工作場所寬廣明亮通道暢通地上不會隨意擺放不該放置的物品當然安全就會有保障
5、效率提升好的工作環境好的工作氣氛有素養的工作夥伴物品擺放有序,不用找尋效率自然會提升了
6、質量有保障
5S運動實務
2、提出(不要)及(多餘)的物品之著眼點(1)治具架不使用,不能使用的治工、具治具外之雜物上層與下層不要之物品特別多(2)工具箱,抽屜、鐵櫃有無雜誌,書等私人物品有無消耗品(手套等)
(3)地麵死角為焦點因質量問題而尚未解決之在製品, 材料與報廢品不用,不能用之設備,大型治具,手推車等輸送帶下麵,門窗邊,工作桌下麵,柱子邊之不易判別良或不良在製品禁止放置之油類鐵罐
4、機械設備清掃檢點檢點表建立按期檢點,清掃 潤滑係統
* 油壓係統
* 空討係統
* 電氣係統 折動部,回轉部
5S實施的技巧
1.紅牌作戰
在5S活動展開的過程中,紅牌作戰是個很重要的活動工具之一.
紅牌目的:
運用醒目的[紅色]標誌標明問題之所在.
實施方法:
*整理:清楚地區分要與不要的東西.
找出需要改善的事、地、物.
*整頓:將不要的東西貼上[紅牌]標示.
將需要改善的事、地、物以[紅牌]標示.
*清掃:有油汙、不清潔的設備貼上[紅牌]
藏汙納垢的辦公室死角貼上[紅牌]。
辦公室、生產現場不該出現的東西貼上[紅牌].
*清潔:減少[紅牌]數量.
*修養:有人繼續增加[紅牌 ].
有人努力減少[紅牌].
附記:1.看到[紅牌] 時不可生氣.
2.掛紅牌的對象可以是材料、產品、機器、設備、空間、辦公桌、文件、檔案，但是[人]不要掛上[紅牌].
2.目視管理
目視管理為方法很簡單又很有效果的一種管理方法.其定義為:
[一看便知].
假如每個人均能 [一看便知],最起碼方便太多了，不必浪費時間找尋，當然工作效率自會提高.
舉幾個例子:
*馬路上的行車線
假如馬路上沒有劃行車線,那就不方便多了
*郵簡
綠色的郵簡代表可以投遞普通信件
郵簡+顏色
三、5S運動的實施
1、5S定義
（1）整理（SEIRI）
將工作場所的任何物品區分為有必要與沒有必要的,除了有必要的留下來以外,其它的都清除掉.
目的：
*勝出空間,空間活動.
*防止誤用、誤鄭.
*塑造清爽的工作場所.
注意:要有決心,不必要的物品應斷然地加以處置,這是5S的第一步.
(2)整頓（SEITON）
把留下來的必要用的物品依規定位置擺放,並放置整齊,加以標示.
目的:
* 工作場所一目了然.
* 消除找尋物品的時間.
* 整整齊齊的工作環境.
* 消除過多的積壓物品.
注意:這是提高效率的基礎.
（3）清掃（SEISO）
將工作場所內看得見與看不見的地方清掃幹淨,保持工作場所幹淨、亮麗.
目的:
*穩定質量,減少工業傷害.
（4）清潔（SEIKEISU）
*維持上麵3S的成果.
(5)素養（SHITSUKE）
每位成員養成良好的習慣,並遵守規則做事.培養主動積極的精神.
目的：
*培養好習慣,遵守規則的員工
*營造團隊精神.
2、實施的要訣
（1）整理
如何區分要與不要的物品？大致可用如下的方法來區分。
*不能用（不用）－－廢棄處理
*不再使用（不用）－－廢棄處理
*可能會再使用[一年內]（很少用）－－ 放儲存室
*6個月到1年左右用一次（很少用） －－放儲存室
*一個月到3個月左右用一次（少使用） －－放儲存室
*每天到每周用一次（經常用）－－放 工作場所邊
以上的第1,2應實時清出工作場所作廢棄處理;第3,4.5應實時清出工作場所,改放儲存室;第F項留在工作場所的近處.
事例：
a.辦公區及料倉的物品.
b.辦公桌、文件櫃、置物架之物品.
c.過期的窗體、文件、數據.
d.私人物品.
e.特產現場堆積之物品.
(2)整頓
把不要用的清理掉,留下的有限物品再加以定點定位放置.除了空間寬敞以外,更可免除物品使用時的找尋時間,且對於過量的物品也可實時處理.
做法如下:
a.空間勝出.
b.規劃放置場所及位置.
c.規劃放置方法.
d.放置標示.
e.擺放整齊、正確.
效果:
a.要用的東西隨即可取得.
b.不光是使用者知道,其它的人也能一目了然.
事例：
a.個人的辦公桌上、抽屜.
b.文件、檔案分類、編號或顏色管理.
c.原材料、零件、半成品、成品之堆放及指示.
d.通道、走道暢通.
e.消耗性用品（如抹布、手套、掃把）定位擺放.
（3）清掃
工作場所徹底打掃幹淨，並杜絕汙染源.
做法：
a.清掃從地麵到牆板到天花板所有物品.
b.機器工具徹底清理.
c. 發現髒汙問題.
d.杜絕汙染源
*領導者帶頭來做*
事例:
a.辦公桌麵紊亂、粉塵、水漬.
b.垃圾、廢品未處理.
c.玻璃門窗不幹淨.
d.水管漏水,噪音汙染處理.
e.破損的物品修理.
（4）清潔
貫徹上麵3S.
運用手法:
a.紅色標簽.
b.3U MEMO.
c.目視管理.
d.查檢表.
(5)素養
5S活動始於素養,終於養.
一切活動都靠人,假如[人]缺乏自動自發的精神,推行5S易於流於形式，不易持續.
提素養主要靠平時經常的教育訓練,認屬企業、參與管理,才能收到效果.
素養的實踐始自內心而形之於外,由外在的表現再去塑造內心.
整理:從心中就有[應有與不應有]的區分,並把不應有的予以去除的觀念.
整頓:從心中就有[將應有的定位]的想法.
清掃：從心中就有[徹底清理幹淨,不整潔的工作環境是恥辱]的想法
清潔:從心中就有保持清潔,保持做人處事應有態度的想法.
事例:
*員工應確實遵守作息時間,按時出 勤.
*工作應保持良好狀況(如不可隨意 談天說笑、離開工作崗位、呆坐、看小說、打瞌睡、吃零食等).
*服裝整齊,戴好識別卡.
*待人接物誠懇 有禮貌.
*愛護公物,用完歸位.
*不可亂扔紙屑果皮.
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