華潤6S體係集團多元化擴張中的集團管控(ppt 48頁)

華潤6S體係集團多元化擴張中的集團管控目錄：
一、多元化征程
二、大而不強的整合困境
三、集團化治理需要何種管理模式
四、集團管控
五、建立6S管理體係梳理多元化問題
六、6S體係孤掌難鳴
七、引入BSC加強戰略協同
八、集團管控的三大模式
九、漫漫GE路

華潤6S體係集團多元化擴張中的集團管控內容提要：
華潤逐漸演變為多元化發展的綜合性企業集團的過程中，企業數目迅速增多、業務龐雜、交叉經營嚴重，整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊。
例如很多子公司都經營房地產和酒店業務；相同加工企業不斷在各個子公司重複出現；上遊下遊的產品分屬不同子公司經營等等。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應的行政級別相對應，也與待遇掛鉤，非常僵化。
企業集團多元化的矛盾迅速凸現，對下屬子公司的管理不力，集團對實業和貿易的未來發展無明確的戰略方向和計劃。而突出的問題體現在18新利网址多少 上，18新利网址多少 分散、子公司的財務信息有失真、投資和擔保易失控、同類業務分散經營、核心業務不穩定等。
90年代初，華潤就開始建立和執行嚴格的18新利网址多少 ，但是核心是包幹式資金管理，總部僅僅是製定基本規定約束下屬企業“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔保”，但旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。有些違規的經理人因此受到集團的嚴厲處罰，可是客觀上已經給華潤集團造成巨大損失。
而華潤的發展方向是什麼，是單一還是多元，是有限多元還是盲目多元，華潤內部開始麵臨激烈爭論。一種聲音認為：綜合性企業成功的很少，資本市場不認同，難以管理，不易使每個業務做大、做精，華潤應該走業務單一的企業之路，僅做1-2個主營業務；另一種聲音認為綜合性企業可以分散經營風險，便於業務協同，有利於做大規模，華潤應該走GE模式，定位於綜合性企業。而長期困擾華潤集團多年的關鍵問題就是“多元化經營，還是專業化經營”。
一個大型的企業集團多元化產業擴張中遇到困境根源不是選擇何種產業的問題，而是沒有形成一套擴張的製度，沒有內在的集團化的集團管控式，以致於集團的業務組合不可能形成戰略協同。
因為集團化過程中跨行業、跨地域、跨管理模式發展，導致一個集團的組織能力缺位與資源被攤薄。沒有戰略協同的多元化集團，經營風險會迅速擴大，導致內部爭論不休。

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