TOC生產管理教材(PPT 172頁)

TOC生產管理
TOC製約法簡介
福特汽車-電子事業部
江蘇南自通華集團下屬江蘇威和船舶股份有限公司
瓶頸和非瓶頸的管理方法
DBR 短期內的改進績效
Step3全力配合 保護係統的瓶頸
在變異的環境下如何保證交期？
製造周期效能
初始化緩衝(時間)長度的規則
適當的緩衝大小
三種緩衝觀念
投料的節奏
非瓶頸的先進先出(FIFO)戒律
非受限產能的管理_全力配合瓶頸
非受限產能的多餘產能不是浪費
注塑生產_解決方案
5S的結果是水到渠成
緩衝管理
追蹤訂單執行狀態
緩衝原點及緩衝空洞
緩衝檢查時間
如何利用緩衝來確保交期_1/2
如何利用緩衝來確保交期_2/2
緩衝狀態
緩衝狀態的應用
如果緩衝長度不同時的緩衝狀態
追查 緩衝空洞 的原因
現埸改善重點的掌握
調整係統的參數
緩衝空洞是係統穩定度的衡量
限製的持續改善循環
緩衝的持續改善
強迫壓縮緩衝
現埸持續改善的方向和循環
兩個使係統有效維持的衡量指標
產出-元天-延遲
庫存-元天等待
生意愈來愈好，產能不足‥
客戶滿意 有信心訂單量大增
Step 4鬆綁 提升係統限製 能力
POOGI
提升瓶頸的方法
快速換模的四步驟
深入了解OEE設備綜合效能
各種不同時間的內涵
妨害設備效率化的七大損失
設備的七大損失與設備總合效率的關係
設備總合效率_計算例
品質vs生產力
瓶頸後(含) 1%的報廢率，使生產係統損失1%的產出
Step 5 回Step 1不要讓 惰性 成為限製
市場限製
S-DBR( Simplified Drum Buffer Rope)
計劃負荷(Planned Load)
交期審查
TOC生產係統的精簡法則
消除政策限製，創建競爭策略
從局部最佳化轉變為全局最佳化的步驟
個案說明_PCB廠
工廠布置
PCB單麵板製造流程
模型_鼓、緩衝、繩
自係統釋放現金
精益之旅_改善後
原物料庫存解決方案
訂單執行資源規劃
庫存的衝突
化解衝突
補給的循環
補給方式
增加訂購頻率可降低庫存水平
補給 管理模型
補給的配置
緩衝存量的構成
決定緩衝存量大小
出貨地點是在鄰國或海外
每月訂購一次且補給周期一個月
補給周期不變增加訂購頻率
縮短補給周期
立即補給
不要忘記目標不是降低庫存
原材料采購的 困境因應
補給 緩衝管理
庫存緩衝狀態
緩衝狀態管理 時間緩衝 單位數量
重新調整補給緩衝大小
調節緩衝存量
原材料/外購品補給 小結
原物料補給及MRP
庫存製造的解決方案Demand Pull
為何需要MTS
成品庫存的補給方式
供應鏈的問題
為什麼預測及預測失誤的原因
補給製造的模型
工廠及供應鏈的關係
補給製造管理模型
補給製造的配置
成品庫存緩衝存量的構成
成品庫存緩衝
庫存訂單 投放優先序 投放數量
庫存下單優先序_示例
負荷
補給製造 緩衝管理
庫存 緩衝狀態
透過緩衝狀態 管理MTO / MTR
補給訂單狀態
補給訂單狀態_示例
產出-元天
庫存-元天 等待
監控緩衝並據以調節緩衝存量
分銷
分銷係統
一層一層 設定補給緩衝 直到達銷售點
補給是TOC在供應鏈的解決方案
日常營運流程
交期達成率指標分解
再造後的訂單確認流程
接單到出貨、收款的流程圖
精益之路TLS
6sigma、Lean與TOC的對比
精益思想(Lean Thinking)
LEAN的目標一個流
JIT的門檻
JIT和TOC之間的最主要不同點
超市 看板vs.緩衝 繩
TOC是邁向LEAN的加速器
整合後TOC依舊是火車頭
整合TOC LEAN和6Sigma 1/3
整合TOC LEAN和6Sigma 2/3
整合TOC LEAN和6Sigma 3/3
價值流管理(VSM)
價值流
價值流圖析是一個基本工具
填補現狀到理想的差異
1.定義係統
供應鏈的三個角色：
從原料到交付產品給顧客之流動
搜集績效數據及我們因應的方案
2.係統的目標
財務指標與作業指標的關係
3.定義必須的條件
定義必須的條件
4.定義基本的衡量指標
定義基本的衡量指標
5.定義限製我們朝向目標之約束所扮演的角色
6.定義非限製全力配合約束所扮演的角色
7.盡善盡美(PERFECT)
20XX策略地圖_檢視因果及溝通
還在尋找 解決方案？
快速回應 時間績效！
給我一個支點，我就可以舉起整個地球。——阿基米德
TOC讓 您的工廠 奔跑起來
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