精編平衡記分卡大全(doc 7個 ppt 21個 pdf 1個 xls 1個)

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精編平衡記分卡大全目錄：
一、BSC、KPI和績效管理-化戰略為行動
二、XXX公司戰略發展目標
三、平衡計分卡的運用技巧
四、高績效管理製度“平衡記分卡”
五、企業策略新武器：平衡記分卡
六、平衡計分卡說明教程
七、平衡記分卡
八、從員工業績到企業業績管理
九、醫院戰略績效管理利器
十、完善績效管理體係——平衡記分卡
十一、平衡計分卡說明教程
十二、平衡記分卡與績效管理
十三、平衡記分卡之探討與應用
十四、平衡記分卡介紹及學習
十五、平衡記分卡及其在中國企業中的實踐
十六、平衡記分卡在中國企業績效管理中的運用
十七、平衡記分卡在我國應用的可行性
十八、關鍵業績指標體係的設計流程
十九、平衡記分卡淺議
二十、平衡記分卡理念及操作
二十一、平衡記分卡講課提綱
二十二、平衡記分卡
二十三、建立完善的績效管理體係
二十四、微軟的平衡記分卡
二十五、德勤的平衡積分卡應用
二十六、戰略性員工績效管理—平衡記分卡導向
二十七、煙台市工行各部門-平衡記分卡指標
二十八、策略績效平衡卡
二十九、績效管理之平衡記分卡績效考核技術
三十、行政與18新利真人网 管理論文集

精編平衡記分卡大全內容簡介：
平衡記分卡與績效管理內容簡介：
平衡記分卡簡介
二十世紀以來，在全世界企業管理的實踐中，越來越多的企業高級經理開始重視公司的績效考核，但是在平衡記分卡發明之前，幾乎全世界的企業都采取單一的財務性考核，各種財務性的指標成為當時企業經營成功與否的唯一評判標準。
早在二十世紀初期，杜邦公司開發使用了投資報酬率（ROI）對公司及其分部的績效進行考核，並創建杜邦分析係統，杜邦分析係統開始在企業管理中發揮著巨大作用，從而奠定了財務指標作為評價指標的統治地位。在二十世紀二十年代末期資本主義經濟危機過後，來自會計的準則和各種規範越來越多，這些要求使企業將越來越多的注意力集中在編製對外財務報告上。鑒於信息收集、處理及編報的高成本，使得企業向外部利益集團報告的信息用於指導企業的內部經營。而到二十世紀中期，財務預算又作為管理體係的核心在全世界被得到推廣；與此同時能反映企業整體價值、未來機會和風險的貼現現金流量指標的應用日益廣泛，如內部報酬率、淨現值等。在前人研究的基礎之上，1991年，斯特恩?斯圖爾特（SternStewart）公司提出了經濟增加值理論，得到實務界和理論界的推崇。
然而，在今天基於知識的全球化競爭環境中，越來越多企業高級經理們已經認識到：即使最好的財務體係也無法涵蓋績效的全部動態特點，很多企業開始對隻依靠財務指標對績效進行考核的合理性提出質疑，他們開始意識到傳統的財務性考核具有以下幾個方麵的缺陷：
? 財務指標僅能夠衡量過去經營活動的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易誤導企業未來發展方向；
? 當財務指標為企業績效評估的唯一指標時，容易使經營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也使得經營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數字，而不願就企業長期策略目標進行資本投資，因為這些並不利於短期盈餘的表現；
? 由於不重視非財務性指標(如服務或品質)的評估，致使企業競爭力下降，原本強勁的財務數字有可能逐漸惡化；
? 片麵的指標收集，難以推動整體績效的改善。
為了解決隻關注財務的局限性，二十世紀九十年代，很多公司開始在其它方麵尋求突破，它們開始把質量管理作為宣傳口號和組織原則，很多公司開始競相把獲得各種質量獎牌、獎杯和證書作為公司追求的績效目標。與此同時中國的企業也深受影響，眾多的企業開始追求質量認證的通過，一場場“質量認證的抽風運動”在中國大地上掀起。與此同時國內外很多公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃……但是僅靠質量和僅靠財務指標一樣都不能夠全麵促進企業績效的提升，那些追求質量認證的公司很快發現它確實不是包治百病的靈丹妙藥。

德勤的平衡積分卡應用內容簡介：
平衡記分卡在中國企業的實踐：
趨勢---越來越多的企業高級管理人員認識到績效考核的重要性
隨著一波組織結構重組與流程重組的熱潮，許多企業的高級管理層認識到有效地計劃、考核與管理經營活動是企業長期目標達成的關鍵。
他們需要能幫助他們將計劃、考核和管理緊密相聯的方法與工具或解決方案，從而幫助他們達成長/短期目標。平衡記分卡正是這樣一種工具。
存在的問題---
(1)企業高級管理層對平衡記分卡價值的認識不足通常，平衡記分卡僅僅被當作一種績效考核的工具，或平衡記分卡被當作績效管理的工具很少的公司將平衡記分卡當作戰略管理的工具
(2)企業的遠景、目標不清晰
缺乏符合組織發展的遠景、戰略
具有遠景、戰略和年度經營目標，但不明確隻有短期經營目標
(3)企業的組織架構、業務流程不支持平衡記分卡方法的應用
一些企業的組織架構存在的主要問題包括：權責不清，溝通不暢，定位不準，如：部門之間職責重疊或出現“真空”地帶；
一些企業的業務流程存在的主要問題包括：流程管理部門應具備的功能不完全，造成管理脫節等。
(4)企業的平衡記分卡方案由企業內部小組設計與推廣
內部小組成員與企業內高級管理人員進行訪談時，難以了解到清晰、明確的企業發展戰略
由於對戰略的了解不全麵，內部小組常常難以正確選擇業績考核指標，尤其是考核指標之間的因果關係
設計出的績效管理方案難以符合企業的真正需要
(5)企業內部對平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓不夠
對高級管理層的宣導
對中層管理人員的宣傳與培訓
對普通員工的宣傳
(6)企業在技術上的投入或準備不足
大部分的國內企業采用下述前兩種方式，影響了數據統計的及時性、完整性與準確性。
完全采用手工記錄績效數據
部分采用手工，部分采用電腦記錄
很少公司完全采用管理信息係統采集並統計數據、生成各類報表

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