全國(ＭＢＡ)聯考管理模擬預測題：分析題精選(doc2).doc

　通明有限責任公司是一家生產經營各類眼鏡的企業，其前身是G省某縣級市的一個集體企業，20世紀90年代中期，在我國建設現代企業製度的大潮中通過改製而成。由於工廠用的是市財政局以前的培訓中心(土地，建築物和一些輔助設施)，因而市財政局成了通明公司的第一大股東，原來的主管部門輕工局(現已歸到經貿委)下屬的四方集團公司是通明的第二
股東，現任總經理王俊強就是從市經貿委技改處處長位的置上被聘任為通明公司總經理的。此外通明公司還有幾個小一些的股東：海天大酒樓的孫老板，天津明光眼鏡城(一私人經營商場)董事長高福順。

　　通明公司自香港回歸以來，理順了其產品進入香港的銷售渠道，同時又加快了與國際眼鏡市場的銜接速度，擴大了在內地市場的銷售，經營業績扶搖直上。這使得各個股東頗為滿意，總經理王俊強曾幾次向董事會提出希望能個人購買一些本公司股份，盡管孫老板和高董都沒有異議(實際上他們是積極支持王總成為通明公司的股東的)，18歲參軍，在部隊通信連當過兵，轉業到地方以後，先是在一家國有企業任黨支部書記，由於有一定的技術背景，又兼任了分管技術的副廠長。對於分管的各項工作王俊強總能認真對待，不懂就學。組織部門對其思想素質，業務素質均感滿意。1990年被調至市經貿委(當時還是縣經委)技改處工作。

　　隨著我國經濟的飛速發展和社會的全麵轉型，眼鏡從一種單純的視力矯正產品，擴展成為帶有修飾、保健、運動休閑等廣泛18lickc新利 的大眾化產品。而有這幾類需求的顧客，無論是在地域空間還是在年齡構成、社會地位、經濟經收入等方麵都分布極廣。根據這種情況，王俊強走了幾步棋。

　　第一，增加產品的品種與規格。在1997-2000年短短的三年中通明公司形成了視力保健、修飾以及運動休閑三大係列的60多種眼鏡產品；2000年銷售額達1.2億元人民幣。第二，大膽投資引進了若幹套先進的加工生產線，使通明公司大大地提高了生產率，令國內的一些主要同行們羨慕不已，紛紛仿效。第三，花大力氣建立通明產品的分銷體係。通明雖然沒有刻意去發展獨家代理商，但王俊強的確琢磨出了一套對代理商們較有吸引力的激勵辦法。這保證了通明產品以較快的速度流向市場。

　　事實證明，王俊強的這幾步棋對於一個國內眼鏡企業的發展來講是明智的，通明公司已由一個地區小廠變成為擁有全國市場，部分產品出口，品牌知名度高的行業領域導性企業。但任何一個企業的發展都不可能不遇到特定的問題。企業做大了，王俊強的壓力一點都沒有減少。甚至可以說他的困惑與焦慮是在與日俱增。

　　王總首先麵臨的問題，還真不是企業內部的管理問題。王俊強最近常跟人說：企業不行沒人問，企業大了踏破門。通明公司效益好自然就吸引人。一些人也不管自己的子女、朋友素質如何，企業需不需要，一個勁往企業送。按理說，對企業不利的事，股東理應反對，但對通明公司幹這事最多的恰恰就是它的兩大股東！

　　其次，王俊強深知，通明公司早期發展的關鍵一步是把握好了銷售渠道。市場網絡其實是贏得競爭優勢的關鍵資源。以前很多同類企業沒有意識到這一點，現在大家明白了，這使得形形色色的代理商，經銷商們更難打交道了。但王俊強決不願意隻作一個製造商而把豐厚的產品附加值拱手讓給經銷商。

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