摩托羅拉市場分銷戰略(ppt 229頁)
摩托羅拉市場分銷戰略 目錄
一.項目背景
二.研究目的
三.研究方法
四.報告總結
五.聯想電腦研究
1.聯想電腦公司概況
2.聯想分銷組織結構
3.聯想分銷體係的控製
4.聯想中間商
5.聯想分銷體係優劣勢分析
六.海爾公司研究
1.海爾公司概況
2.海爾分銷結構
3.海爾公司分銷管理結構
4.零售商
1).商場
2).專賣店
3).電器店
5.批發商
七.寶潔/諾基亞研究
八.對摩托羅拉的建議
一、 項目背景
二、 研究目錄
三、 聯想研究部分主要名詞解釋
四、 聯想概況
五、 聯想集團曆年銷售額和銷售量
六、 聯想集團組織結構
七、 聯想電腦公司組織結構圖
八、 大區是聯想電腦渠道開發和管理的主要部分
九、 聯想的ERP係統
十、 聯想的ERP係統對分銷體係的支持
十一、 聯想電腦的銷售區域分為三大三小六大區域
十二、 聯想電腦將全國市場分為六個等級
十三、 按照市場成熟程度，聯想將產品分為三大類
十四、 聯想成熟產品分銷渠道包括商用電腦和家用電腦兩類
十五、 聯想家用電腦二級分銷體係
十六、 聯想全國分銷結構圖
十七、 山西聯想分銷結構圖
十八、 廣東聯想分銷結構圖
十九、 1994年聯想電腦銷售模式從部分直銷轉變為完全代理製
二十、 聯想電腦的價格結構
二十一、聯想零售終端銷售比例
二十二、廣東聯想零售終端銷售比例
二十三、山西聯想零售終端銷售比例
二十四、聯想電腦渠道理念
二十五、成為聯想渠道簽約商的基本要求
二十六、聯想公司對銷售區域的控製
二十七、聯想公司對分銷資金流的控製
二十八、聯想公司對分銷物流的控製
二十九、聯想電腦建立了有效的價格控製體係
三十、 對違反價格政策的簽約商聯想采取了嚴格的處罰手段
三十一、聯想電腦對公司市場形象的控製
三十二、聯想公司對簽約商的銷售規範控製
三十三、聯想電腦對簽約商的考核
三十四、聯想公司對渠道提供資金信用支持和價格補償
三十五、聯想公司對渠道提供服務支持
三十六、聯想公司對簽約商提供宣傳支持
三十七、聯想電腦向其簽約商提供了多種形式的現金折扣
三十八、聯想電腦的銷售獎勵
三十九、代理商基本情況
四十、 聯想代理商全國分布圖
四十一、典型代理商組織結構與聯想的結構非常相似
四十二、對代理商聯想公司有嚴格的資格認證過程
四十三、聯想確定某一地區代理商數量的一般方法
四十四、聯想如何控製代理商
四十五、代理商盈利模式分析
四十六、聯想給予代理商的銷售政策：扣率,季度銷售獎勵和年終返利
四十七、分銷商在聯想分銷體係中占有重要的地位
四十八、聯想對分銷商的政策支持
四十九、聯想對分銷商的考核
五十、 聯想通過一係列的支持手段保證分銷商的經營利益
五十一、聯想對分銷商的控製思想
五十二、簽約經銷商基本情況
五十三、聯想簽約經銷商全國分布圖
五十四、聯想確定某一地區簽約經銷商待發展數量的方法
五十五、聯想通過三個方麵控製簽約經銷商
五十六、簽約經銷商盈利模式
五十七、聯想給予簽約經銷商的銷售政策：扣率和年終返利
五十八、聯想1+1專賣店的全國分布
五十九、專賣店的一般情況
六十、 專賣店的作用
六十一、聯想對專賣店的政策傾斜
六十二、聯想對專賣店實行嚴格的管理和考核
六十三、專賣店的基本運作流程
六十四、專賣店盈利模式--太原專賣店
六十五、專賣店的盈利模式--廣州專賣店
六十六、廣東聯想專賣店數量居全國第一位
六十七、山西聯想專賣店狀況
六十八、專賣店的發展趨勢
六十九、非簽約經銷商概況
七十、 非簽約經銷商贏利模式
七十一、舉例：廣東和山西非簽約經銷商
七十二、廣東和山西非簽約經銷商的比較
七十三、聯想非簽約經銷商的發展趨勢
七十四、商場在聯想的分銷渠道中處於次要地位
七十五、案例分析：廣州友誼商店
七十六、商場的發展趨勢
七十七、聯想分銷渠道的優勢
七十八、鼓勵渠道內部競爭，以防止對少數大分銷商的依賴
七十九、分銷渠道可以適應零售業的發展趨勢
八十、 分銷體係價格空間製定合理，控製有效
八十一、城市層級和簽約商數量劃分科學
八十二、堅持二級分銷體係
八十三、聯想的分銷渠道非常穩定
八十四、聯想的貨物流向非常透明
八十五、聯想銷售渠道的缺點
八十六、過嚴的控製影響了部分經銷商的積極性
八十七、人為製造競爭也帶來了一定的負麵影響
八十八、聯想的售後服務不夠理想
八十九、海爾概況
九十、 海爾的發展曆程
九十一、近年的經營業績
九十二、現在海爾公司組織結構圖
九十三、海爾公司2000年以前的組織結構圖
九十四、海爾各本部職能
九十五、海爾組織結構的變化
九十六、今日議程
九十七、現在海爾的銷售區域劃分
九十八、2000年以前海爾的銷售區域劃分
九十九、區域變化的原因
一百、 海爾大區事業部的組織結構
一百零一、海爾工貿公司結構
一百零二、海爾原有的區域營銷中心
一百零三、產品經理、區域經理
一百零四、海爾工貿公司營運成本
一百零五、今日議程
一百零六、市場劃分
一百零七、分銷結構的變化
一百零八、海爾銷售渠道的特點
一百零九、海爾銷售渠道成員的名詞解釋
一百一十、海爾的分銷體係
一百一十一、全國零售終端銷售比例
一百一十二、海爾山西分銷結構圖
一百一十三、山西分銷渠道銷量比例
一百一十四、海爾廣東分銷結構圖
一百一十五、廣東海爾零售終端銷售比例
一百一十六、海爾對分銷係統控製
一百一十七、海爾各渠道的衝突
一百一十八、經銷海爾主導產品各渠道的毛利
一百一十九、海爾空調對不同區域實行有差異的年終返利政策
一百二十、海爾對渠道內物流的控製
一百二十一、海爾的物流管理
一百二十二、海爾空調的物流管理
一百二十三、海爾對渠道內資金流的控製
一百二十四、海爾的資金流管理
一百二十五、海爾信息流的循環
一百二十六、海爾的信息流管理
一百二十七、海爾的價格控製
一百二十八、海爾的獎勵政策-----以空調為例
一百二十九、信譽獎的考核標準-----以空調為例
一百三十、海爾對渠道的支持
一百三十一、海爾售後服務的支持
一百三十二、今日議程
一百三十三、經銷海爾產品商場的全國分布圖
一百三十四、商場的運作模式
一百三十五、廣州新大新公司
一百三十六、海爾典型商場的盈利模式
一百三十七、發達和不發達地區差異比較
一百三十八、今日議程
一百三十九、海爾專賣店的全國分布圖
一百四十、專賣店描述
一百四十一、專賣店運作模式
一百四十二、海爾專賣店發展
一百四十三、海爾專賣店發展政策
一百四十四、專賣店網絡的發展
一百四十五、海爾專賣店發展案例
一百四十六、海爾專賣店舉例
一百四十七、專賣店的盈利模式
一百四十八、發達和不發達地區差異比較
一百四十九、專賣店的星級評定
一百五十、今日議程
一百五十一、專營店的運作模式
一百五十二、家電專營店
一百五十三、家電專營店的盈利模式
一百五十四、個體經營者運作模式
一百五十五、個體家電經營者
一百五十六、個體家電經營者的盈利模式
一百五十七、今日議程
一百五十八、批發商運作模式
一百五十九、海爾批發商
一百六十、海爾銷售渠道的優點
一百六十一、售後服務是海爾公司的核心競爭優勢
一百六十二、廠家直接麵向零售終端銷售
一百六十三、對經銷商的促銷支持
一百六十四、嚴格的物流控製
一百六十五、根據地區差異靈活選擇銷售主渠道
一百六十六、海爾有嚴格的價格控製措施
一百六十七、現款現貨或者承兌的結算方式
一百六十八、良好的信息反饋係統
一百六十九、海爾銷售渠道的缺點
一百七十、營運成本過高
一百七十一、對經銷商管理苛刻，影響了經銷商的積極性
一百七十二、寶潔分銷區域的劃分
一百七十三、寶潔分銷渠道的構成
一百七十四、渠道劃分標準與注解
一百七十五、寶潔的分銷管理結構
一百七十六、寶潔對分銷終端的管理
一百七十七、分銷渠道各級人員的工作職責
一百七十八、寶潔分銷體係中的分銷商的進出貨價格分析
一百七十九、各級分銷渠道的毛利水平
一百八十、寶潔對分銷商的支持
一百八十一、分銷商經銷寶潔產品原因分析
一百八十二、諾基亞專賣店狀況
一百八十三、專賣店資格申請
一百八十四、投入資金，開設專賣店
一百八十五、諾基亞對專賣店的支持
一百八十六、諾基亞專賣店的一般運作
一百八十七、諾基亞專賣店的運作成本分析
一百八十八、專賣店收入和利潤
一百八十九、廣州諾基亞專賣店收益評估
一百九十、聯想和海爾比較----分級劃分銷售區域
一百九十一、建議一：按區域劃分經銷商的銷售範圍
一百九十二、聯想與海爾的比較----分銷體係的分銷效率
一百九十三、建議二、縮短分銷體係的層級，向二級分銷體係靠攏
一百九十四、製定合理的分銷體係價格政策
一百九十五、建議三、加強對價格的有效控製，減少利潤空間
一百九十六、海爾、聯想和諾基亞專賣店的比較分析
一百九十七、建議五：加強專賣店在分銷渠道中的地位和作用
一百九十八、聯想的ERP電子商務係統幫助分銷體係實現高效率
一百九十九、建議六、建立基於ERP的電子商務係統
二百、 對分銷商的製衡
二百零一、建議七：對分銷商實行嚴格管理
二百零二、整體狀況比較
二百零三、基層銷售單位的比較
二百零四、分銷結構的差異
二百零五、零售價格結構的對比
二百零六、聯想折扣與海爾返利的對比
二百零七、對渠道支持的對比
二百零八、渠道物流控製的對比
二百零九、渠道信息流比較
二百一十、價格管理政策的對比
二百一十一、獎勵的對比
二百一十二、渠道成員比較--商場
二百一十三、渠道成員比較--聯想分銷商與海爾批發商
二百一十四、渠道成員比較--專賣店
二百一十五、專賣店盈利模式比較
二百一十六、渠道成員比較--聯想簽約經銷商與海爾個體經營者
二百一十七、盈利模式對比
二百一十八、協調渠道間關係
..............................