華聯新村行銷策劃案(doc 25頁)

華聯新村行銷策劃案內容簡介:
一個期房樓盤，地段一般，價格偏高，又生不逢時正趕上高檔住宅普遍疲軟日漸滑坡的低潮時期，如何能從市場的窘迫中殺出一條“血路”來，創造一場意想不到的熱銷奇跡呢？下麵的這個案例給予我們一個出其不意的答案。
煙台華聯發展集團是煙台市首家公開向社會發行股票的股份製企業，也是煙台市的第一家上市公司。上市之初，煙台華聯商廈作為整個集團的龍頭企業決定了該上市公司較為狹窄的企業性質，1996年始，國內各大型商場的經營狀況開始舉步維艱，零售業的日子越來越不好過。同樣地，以零售業為企業贏利基礎的煙台華聯也未能擺脫大氣候的影響，最直接的反應是股市收益不被看好。至此，調整產業結構對於華聯集團來講，勢在必行。經過一段艱辛的努力，集團公司在收購和兼並了數個製藥企業的基礎上，毅然決定進軍房地產業，並由原煙台華聯改名為煙台發展，以期獲得一次從商業板塊轉向多元化綜合板塊的質的飛躍。
華聯新村是煙台發展集團企業改製後所開發的第一個房地產項目，故此項目開發和建設的成敗對煙台發展集團意義深遠，集團的上上下下也都對這個項目寄予了厚望。
然而，華聯新村的開發和建設正值煙台市的商品房，尤其是高檔住宅普遍疲軟日漸滑坡的低潮時期，有調查顯示，99年煙台市的高檔住宅小區的空置率高達80％，可以說華聯新村此時的問世頗有一點“生不逢時”。在如此嚴峻的市場形勢之下，華聯集團斷然決定聘用高水平的“外腦”來參予項目的營銷策劃及推廣，借以從市場的窘迫中殺出一條“血”路來。
通過對維客工作室和最後企劃以往項目操作的細致考察，也鑒於對維客工作室和最後企劃策劃能力的肯定，華聯集團經董事會一致通過將華聯新村的整盤營銷策劃委托給最後企劃全權負責。
項目接手後，我們迅速對煙台的房產市場進行摸底，經過大量的分析研究之後，發現華聯新村的銷售麵臨著大量的問題，主要集中反映在以下幾個方麵：

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