《營銷總監生存手冊》實訓(doc 36頁)

《營銷總監生存手冊》實訓內容簡介:
定律1：銷量增長不一定能改變命運。營銷老總的首要職責是尋找改變命運的增長模式。
一家乳製品企業的銷售額從5年前的1億元，增長為現在的3億元，這家企業是離死亡更近了還是更遠了？答案是更近了。也就是說，銷量增長並沒有改變企業死亡的命運。
6年前，另一家銷售額隻有5000萬元的乳製品企業，老板召開高管會議時，在黑板上連續寫下7億元、20億元、50億元、100億元。這家企業就是蒙牛。因為牛根生知道，隻有快速達到100億元的銷售規模，才能獲得整合行業的機會，才能改變自己的命運。
當企業按照自己的規模“正推”發展速度時，命運不會改變。當蒙牛按照行業發展規律“倒推”發展速度時，命運自然會改變。
定律2：企業命運的改變源於企業在行業地位的改變，沒有改變行業地位的銷量增長沒有價值。
在一個省實現1 000萬元的銷售額和在一個縣實現100萬元的銷售額，哪個更有價值？可能在一個縣實現100萬元的銷售額更有價值。因為這意味著這家企業可能主導這個縣級市場，是這個縣的“龍頭老大”。而在一個省實現1000萬元的銷售額的企業可能比比皆是，企業沒有主導省級市場的能力。
定律3：在產業的集中過程中，90%以上的企業必然死亡，營銷老總必須為企業尋找一條生路。
已經實現產業集中的行業，如家電、方便麵、啤酒、肉製品等行業，隻有不到10%的企業活下來了。因此，一個行業的發展過程可能就是90%，甚至99%，或99.9%的企業的死亡過程。隻有少數行業可能例外（如餐飲）。
在產業集中過程中，企業隻有三條出路：第一，成為行業龍頭，整合其他企業；第二，做到一定規模，把企業賣給龍頭企業；第三，自然死亡。
定律4：弱勢企業戰勝強勢企業的秘訣就在於找到行業的“戰略轉折點”，從而使強勢企業的“規模優勢”變成“規模包袱”。
當TCL進入彩電行業時，TCL沒有任何優勢。但是，TCL的切入點恰恰是當時最新型的大屏幕彩電。TCL給消費者的印象是：其他彩電企業是普通彩電的老大，而TCL則是大屏幕彩電的老大。正因為TCL找到了彩電行業的戰略轉折點，才能夠後來居上。因為隻有戰略轉折點才能夠使強勢企業的規模優勢變成規模包袱。
每個行業每隔一段時間必然出現一次戰略轉折點，弱勢企業改變命運的機會就在於戰略轉折點。否則，隻有耐心等待強勢企業自己犯錯誤。
定律5：營銷是個“害人”的職業。一個營銷模式的生命周期隻有3～4年，
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