聯想與宏基的營銷發展戰略比較(doc 18頁)

聯想與宏基的營銷發展戰略比較目錄：
一、聯想與宏基的企業概況……………………………………3
二、聯想與宏基的發展戰略比較………………………………5
三、聯想與宏基的組織結構……………………………………8
四、聯想與宏基的價值鏈………………………………………9
五、聯想與宏基的企業文化……………………………………10
六、聯想與宏基產品定位………………………………………11
七、聯想與宏基的營銷渠道……………………………………13
八、聯想與宏基的價格策略……………………………………15
九、聯想與宏基的銷售促進……………………………………16

聯想與宏基的營銷發展戰略比較內容摘要：
企業發展戰略比較
二十世紀末，全球掀起了經濟一體化和信息化的浪潮。順應時世，聯想和宏基都迅速做出了反應。
一、聯想的發展戰略
在聯想準備製定2000～2005年的發展戰略的時候，初步確定2005年的營業目標在100億美元左右，然而從2000年的30億美元到2005年的100億美元，中間有一個很大的距離，這就必須製定戰略路線。對聯想來說，有兩條路線可以選擇，一是把某一類產品放在全球發展，做成一個國際品牌公司；另一條路線是旨在本土發展，把業務麵做寬，從一種產品到多種產品，從產品服務到信息服務。
聯想認為，以中國市場的規模和潛力，以PC為代表的信息產品製造仍然有著巨大的發展空間，中國市場不同於國際市場已進入所謂的“後PC”時代，而聯想在信息產品的開發、製造、銷售和服務等方麵已經積累了豐富的經驗並占據著領先的地位。基於對中國宏觀經濟發展的理解和判斷，以及對自身競爭優勢的分析，聯想選擇了第二條發展戰略也就是順理成章了。
作為傳統的硬件製造廠商，聯想公司也不可能無視信息服務領域的飛速發展。在分析聯想進入信息服務領域的可能和優勢時，聯想公司認為，ICP、ISP類型的信息服務將具有輝煌的前途，這是毋庸置疑的，但這類業務有兩個明顯的特點，一是要經過一段相當長的時間才能形成盈利規模；二是可能是極少數幾個服務型企業達到勝利頂峰。因此，服務型企業要具有強有力的資金支持，否則其難以度過這段時間，最後實現盈利。

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