金蝶軟件營銷渠道管理(ppt 68頁)

金蝶軟件營銷渠道管理目錄：
一、什麼是渠道？
渠道模式比較
創建渠道競爭優勢
怎樣設計渠道？
怎樣運作渠道？
怎樣管理渠道？
二、金蝶渠道運營介紹
體係及策略
優秀夥伴案例分析
渠道的未來
三、實例交流

金蝶軟件營銷渠道管理內容提要：
渠道是由一些獨立而又互相依賴的組織組成的增值鏈，產品和服務經過渠道的增值變得更具吸引力可用性，使得最終用戶得以滿意的接收。
戰略核心
在1991年底R/3發布前夕，AG董事會花了至少兩個月討論SAP是否該繼續成為一家產品公司，集中銷售軟件包，還是應該擴充到解決方案。一個產品已經定義了其功能，你希望大量售出。所以作為一個產品公司，你是從產品許可費上獲得收入。而一家提供解決方案的公司，卻是更多地從服務上獲得收入，並且提供盡量完整的實施和廣泛的服務。
但是我們知道，如果R/3是成功的，我們是一家解決方案公司，那我們必須雇傭成千上萬的谘詢顧問。董事會於是說，不，我們是一家產品公司，我們想要的是產品的市場滲入，想讓R/3成為商業架構，成為切實可行的行業標準。所以我們需要做的是盡我們所能銷售軟件，與夥伴合作聯盟。有考慮認為這樣的選擇可能將我們置於一個交火的狀態，不得不經常修補合作夥伴的錯誤，同時如果說我們是一個產品公司的話，也傷了我們自己谘詢人員的感情。但這個選擇集中了我們的力量，甚至使得研發團隊更有壓力去開發一個更卓越的產品。
董事會於是估算R/3能產生多少價值的服務市場，決定多少份額應該留給合作夥伴去做。SAP最後決定隻做R/3實施業務的20－30%，在美國，甚至更少。R/3於1992年1月在歐洲發布，3個月之後在美國發布，銷售量迅速增長，1994年達到巔峰。
夥伴戰略
SAP America 將谘詢實施業務的80－90%留給夥伴，從而充分發揮合作夥伴資源和專業水平。自己集中力量銷售產品和協助最初的安裝，其餘的實施或應用全部交給合作夥伴。為了獲得這項業務，夥伴們必須加大對SAP工作的投入。三年之後，效果很明顯。Brault解釋為什麼SAP能如此成功地讓這些公司投入到SAP的工作上來：我們的方法是互補的，因為我們放手了大量新的業務，讓給合作夥伴，我們說“我們有一個很卓越的產品，如果你們願意投入，對於同樣的谘詢業務，我們不會和你們競爭。

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