新利体育取现 培訓--國際化的可樂戰(ppt 34頁)

新利体育取现 培訓--國際化的可樂戰目錄：
一、案例的基本結構和內容
二、案例的用途(1)
三、案例教學目的
四、案例的背景分析
五、行業的五種力量分析
六、案例總結

新利体育取现 培訓--國際化的可樂戰內容提要：
可以作為營銷學的案例：主要研究兩大可樂公司是在中國市場上的對抗，如何通過有效的營銷策略和管理在中國市場上從事市場開拓和競爭。
可以作為國際營銷學案例：主要說明兩大可樂公司所采用的戰略是多國家戰略、全球化戰略還是跨國家戰略。
可以作為企業戰略的案例：主要說明行業競爭結構與經濟效益的關係；說明行業競爭結構的地方差異；說明如何根據地方性製定不同的競爭戰略；說明如何在中國這個具體的市場上進行動態競爭。
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原液生產者（CP）：
主要是把各種天然配料混合起來，配方是秘密的；
向特許經營或者自己擁有的灌裝廠出售原液；
CP為灌裝廠製定係列標準，對生產程序提供指導；
固定投資和生產成本很低：
在廣告和營銷方麵的投入很大，占成本的39%；
兩大可樂公司代替灌裝廠與其供應商討價還價；
原液的價格在80-90年代的價格一直在上升；
獲得83%的毛利和29%的稅前利潤
可口可樂和百事可樂是最大原液生產者和主要灌裝廠
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灌裝廠（BF）
購入原液，填充碳酸水和高果糖的穀類糖漿，然後灌裝和運輸到有顧客的地方（DSD）；
產品和包裝的多樣化和高速化導致灌裝行業具有資本密集的點；
兩大可樂公司擁有自己的和特許的灌裝廠；特許企業可以有一定的限製和特權，包括決定價格，在是否參加廣告、促銷和采用新產品、新包裝的權利，可以經營其他非直接競爭的產品；
BF在單位產品的資產($2.81)中，特許權費（$1。37)固定資產($0.86)，運輸和倉庫（$0.16）等方麵的投資比較大；
毛利率和稅前利潤率很低，在八十年代和九十年代一般保持在43%和9%；
與無品牌產品的重要區別是可口可樂和百事可樂采用了DSD。

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