某集團的營銷策劃(doc 8頁)

某集團的營銷策劃目錄：
一、絲寶終端製勝的背後是產業與策略基礎的支持
二、絲寶終端攻略失效根因於過去的產業和策略基礎現在大多改變

某集團的營銷策劃內容提要：
今天中國本土營銷實踐再一次走到了舉目彷徨的十字路口。上一次十字路口發生在九十年代中後期，本土企業在經過一輪盲目火熱的“廣告燒錢”之後，經曆了秦池、愛多等“標王”的紛紛落馬，看到了奧美等“國際4A”的折戟沉沙，“廣告明星們”的風光不再以及慘痛教訓使得本土企業在哀鴻遍野中懷疑、冷靜並反思起來，開始由“廣告主導的營銷”轉向“終端主導的營銷”，終端營銷這一在“科特勒經典營銷理論”中幾未提及的工具開始被越來越多的本土企業視為市場運作中的重中之重，並因此有了“渠道製勝、終端為王”的說法，絲寶的舒蕾更成了運用終端戰略挑戰寶潔的本土企業成功典範。
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作為洗發水行業領導者的寶潔正沉浸於對自己壟斷地位的喜悅之中，寶潔根據在歐美市場的經驗以及在中國市場的初戰告捷，認為其以USP為基礎的大規模廣告運動策略足以將輝煌延續（最多再補充一點類似於“飄柔之星”這樣的公關活動），所以一直輕視作為日常傳播的終端推廣，認為那不過是“小品牌”的“小打小鬧”。寶潔的想法並非全無道理，因為消費者A&U調查顯示60%的消費者在進入賣場之前已經做出了品牌選擇不會再受促銷人員的影響，然而寶潔忽略的是做這個調查的時候舒蕾的終端攻略還沒有顯山露水。實際上終端是顧客接觸點中最緊密同時也是最後的一點，寶潔對終端的忽視使得“臨門一腳”必然軟弱無力，而這就給舒蕾造成了突破的大好契機。事實上，鑒於飄柔和舒蕾在定位上的相似，舒蕾得到的正是飄柔所失去的。
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通路轉型，寶潔深知現有的經銷商由於優越的生活過得太久是很難貫徹執行終端戰術的，但寶潔又不可能象舒蕾一樣踢開經銷商自建分銷網絡。寶潔走了高明的兩步棋。第一步提出整合經銷商的“2005分銷商計劃” ，要求代理商最終要向儲運商轉型，當然經銷商的利潤也要隨職責簡化而降低（這引起了相當的不滿，但終被解決），把節省下來的費用轉移向終端。第二步推出“全程助銷方案”，寶潔在全國範圍擴充營銷隊伍，要求經銷商組建“寶潔產品專營小組”，分為大中型零售店、批發市場、深度分銷三個層次，每個組員將是一個獨立的“終端經理”（相信在不久的將來，“終端經理”將與“產品經理”同樣顯赫），寶潔通過設立“廠方代表領導製”的方式在控製“寶潔產品專營小組”同時基本掌控了終端網絡。

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