挑戰通路巨人-差異化的行銷戰略(doc 6頁)

挑戰通路巨人-差異化的行銷戰略內容提要：
秋澤誌篤的戰略：
am/pm前身的母公司是Japan Energy，早期是以石油為中心的能源供給公司，當全國展開加油站期間，Japan Energy是一家賣籃球的體育運動公司。秋澤，即是當時籃球隊的選手。
秋澤評估無法贏過7-11的6個項目:
店鋪數
平均單店的營業額
總部的利潤
店鋪操作
督導 (ＳＶ) 的指導力
……

在與秋澤訪談中，除了上述的３點以外，他還提出細微的觀察，展現出與seven-eleven拉開差距的決心。
(1) 不賣關東煮
seven-eleven大力投入關東煮，整體店鋪靠它賺了相當多的錢。而am/pm完全不賣關東煮，因為它會讓店內彌漫著關東煮的氣味。粉領族們討厭白天聞到那個氣味，因此am/pm不做。同時，也判斷在安全上難以維護。
(2) 不賣遊戲軟件
雖然明白遊戲軟件越來越暢銷，不過， am/ pm就是不賣。秋澤是這樣考慮的：「熱衷遊戲軟件的孩子會變得無視於周遭」、「結果會失去了會話能力」、「因此，本公司沒有販賣的必要」。
……

服飾品也進行價格破壞：
除了外食價格下跌，其它商品也正在進行價格破壞。
例如：家電產品的下跌幅度已如前述。同時以整體來看，2000年服飾品的物價也比前一年下跌了1.7％。
服飾品價格破壞的先鋒是UNIQLO的第一零售(Fast Retailing Co,.Ltd)。以壓倒性的低價格來銷售高質量的休閑服飾，其中1980日元的「羊毛夾克」所受到日本人民的支持程度，堪稱現在日本的「國民服」。
受到UNIQLO的刺激，例如綜合超市的Jusco投入350萬件(１件1000日元)的羊毛夾克，比原來便宜５～７成。西武百貨店(THE SEIBU DEPARTMENT STORE,.LTD)及伊勢丹(ISETAN Co,.Ltd)等也擴充比原來便宜２～３成的商品。

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