試議戴爾直銷模式的悄然變化(doc 16頁)

試議戴爾直銷模式的悄然變化內容提要：
自從邁克爾戴爾歸來，曾經創造輝煌的戴爾模式正悄然改變。對於他所創造的直接模式，邁克爾正在用行動重新詮釋。 2007年11月30日，對戴爾來說，是尷尬的一天。 這一天，戴爾公布了其第三財季財務報告。第三財季收入較去年同期增長9%，創下公司曆史最好業績，達156億美元
自從邁克爾?戴爾歸來，曾經創造輝煌的戴爾模式正悄然改變。對於他所創造的直接模式，邁克爾正在用行動重新詮釋。
2007年11月30日，對戴爾來說，是尷尬的一天。
這一天，戴爾公布了其第三財季財務報告。第三財季收入較去年同期增長9%，創下公司曆史最好業績，達156億美元；營業利潤上漲13%，為8.29億美元；每股收益達34美分，同比增長26%。然而，納斯達克卻無情地給戴爾潑了一盆冷水，戴爾股價在30日下跌3.6美元至24.54美元，跌幅近13%，為7年來最大單日跌幅。
當戴爾全球副總裁、大中華區總裁閔毅達（Amit Midha）麵對記者專訪時，卻始終麵帶微笑。顯然，24小時之前的股價大跌並沒有影響他的心情。他告訴記者：“投資人有自己的一套投資想法，作為公司來講，我們是代表了公司的股東在做正確的事情，我們希望能有更多的客戶，我們相信現在所做的事情是為了長遠地維護股東的利益，會在長期得到投資人的認可！”
的確，閔毅達和他所帶領的中國地區，正在做著正確的事情。作為戴爾全球增長最快的區域之一，中國地區在這個印度人的領導下，第三財季實現22%的收入增長和26%的出貨量增長率。雖然這與印度的30%和巴西的42%的出貨量增長率看上去還有一定差距，但是，要知道，中國區的業務總量是印度的5倍，是巴西的4倍多。

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